Hallo und herzlich willkommen zur sechste Ausgabe von The Leading Point Podcast. Mein Name ist Darius Erd und ich freue mich mit euch wieder ein spannendes Führungsprinzip aus dem Buch Leadership von John Sea Maxwell zu besprechen. Mein Herzschlag mit diesem Podcast als auch mit meinem Führungskräfteblog auf Darius Rede ist das, dass ich ein Treffpunkt schaffen möchte, damit Führungskräfte aus der SEO und Onlinemarketing Szene über ihre Erfahrungen in der Führung in den Austausch kommen. Für die heutige Episode zu Gast habe ich dafür zwei interessante Persönlichkeiten. Da ist zum einen Martin Brozzi. Er ist Managing Partner der Agenturgruppe Impulsk, Dozent an der Hochschule Reutlingen und haucht der AWS Academy als Streamingdienst und Ausbildungsplattform für SEO seit einigen Monaten neues Leben ein. Martin, schön, dass du hier mit dabei bist. Hallo Darius. Ebenfalls mit von der Partie ist Helge Schröder. Er ist selbstständiger Führungskräfteentwickler und Businesscoach. Sein Motto dabei Führe menschlich und bestimmt, damit dein Team dir vertraut und folgt. Darüber hinaus ist Helge Dozent an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management und war viele Jahre Führungskraft im Vertrieb. Herzlich willkommen in meinem Podcast Helge. Vielen Dank für die Einladung, Darius. Schön, dass ich hier sein kann. Danke. Im Laufe der letzten Jahre habe ich viele Bewerbungsgespräche durchführen können, um hierbei für eine lockere Stimmung zu sorgen und den Bewerber bzw die Bewerberinnen auf eine kreative Art und Weise kennenzulernen, habe ich hierbei immer gern auf eine kleine auf Lockerungsübungen gesetzt, die auch irgendwo Impulse oder Erkenntnisse über das Gegenüber schon gibt. Fokus dabei gegensätzliche Wortpaare. Meine Gegenüber haben hierbei die Aufgabe spontan zu antworten, mit welchem Wort von den beiden Genannten sie sich eher verbunden oder beschrieben fühlen. Und ich dachte mir warum machen wir das nicht auch mal hier in unserem Podcast? Martin Helga, habt ihr da Lust drauf? Also ich bin ja voll der spontane Typ, Also sehr, sehr gerne. Ja, ich bin auch bereit. Ich freue mich. Sehr gut. Martina würde ich sagen. Dann starten wir doch direkt los. Also noch mal die übergreifende Frage Was beschreibt dich Bzw magst du eher Hausparty oder Club? Ehrlicherweise Party? Martin Club? Google oder Bing? Google? Struktur oder Kreativität? Oh, schwierige Frage. In meinem aktuellen Standpunkt würde ich sagen Kreativität. Süß oder herzhaft? Herzhaft dann süß. Neu kaufen oder reparieren. Neu kaufen. Schwarz oder weiß? Schwarz Weiß. Berlin oder Reutlingen tatsächlich jetzt Reutlingen. Wobei Berlin immer geiler wird. Die neue Backstage Backstage. Hertha oder Union? Ich war auf dem Unionspiel. Da haben mich die Fans dumm angemacht. Deshalb härter. Frühaufsteher oder Langschläfer? Frühaufsteher? Geld oder Wissen? Ganz klar. Wissen. Reden oder tun? Machen. Bad oder Ztp. zB die AWS Akademie oder Impulsk. O. Oh. Der Geschäftsführer der AFS sitzt hier. Ich sag trotzdem Impulsq, weil das dafs inkludiert. Sehr gut. Vertrauen oder Kontrolle? Oh, ich sag jetzt mal Polarisierung. Kontrolle. Sehr gut. Da werden wir tiefer drauf eingehen. Wie wahr. Vielen Dank. Ich finde, man kann anhand der Antworten schon so ein bisschen ein erstes Bild über eine Person bekommen. Von daher switchen wir doch direkt zu dir. Helga, Jetzt bist du dran. Was bist oder magst du lieber Hund oder Katze? Hund? Autor oder Speaker? Speaker? Effektivität oder Effizienz? Ähm. Effektivität. Halb voll oder halb leer. Halb voll. Smalltalk oder Deep Talk Talk? Plan Oder Freiheit? Ein Plan zur Freiheit. Sehr gut. Bier oder Wein? Bier. Geld oder Macht? Ähm. Geld. Strategie oder Umsetzung? Umsetzung. Mehr oder Berge? Mehr. Wahrheit oder Diplomatie? Diplomatie. Buch oder Film? Film. Extrovertiert oder introvertiert? Extrovertiert. Zu Hause oder unterwegs? Da könnte ich mich gar nicht so entscheiden. Erst mal zu Hause starten. Danach gemeinsam unterwegs sein. Sehr gut. Mein Hobby ist weggehen und wieder zurückkommen. Letzte Frage Die gleiche Vertrauen oder Kontrolle? Ich nehme jetzt einfach mal einen Gegenpart ein Vertrauen. Aber wir können ja gleich mal ausführlich drüber sprechen. Aber ich bin für Vertrauen. Vielen Dank, dass ihr bei dem Spiel mitgemacht hat Und dann schwenken wir doch direkt rüber in unser eigentliches Thema. Wir haben alle zusammen vorab das sechste Kapitel des Leadership Buchs von John Kenny Maxwell gelesen und damit das Prinzip vom festen Boden kennen gelernt. Normalerweise stelle ich dieses Prinzip im Podcast immer direkt vor, aber heute mache ich es mal anders. Heute frage ich euch direkt danach Was hat es mit dem Prinzip des festen Bodens auf sich? Wie würdest du es in wenigen Worten zusammenfassen Martin, magst du starten? Ja, sehr gerne. Eine Frage, über die ich mir tatsächlich gestern ziemlich viel Gedanken gemacht habe, weil ich nicht wirklich herausarbeiten konnte, ob der Autor mit dem Prinzip des festen Bodens folgendes meint Im Sinne von Der feste Boden sind die Mitarbeitenden bedeutet Wenn ich eine Entscheidung treffe, dann muss ich diese Menschen mit einbeziehen in meine Entscheidung. Oder ob er den Charakter meint. Also sprich wenn du einen starken Charakter hast, dann erdet dich das. Dann hast du diesen festen Boden, den du halt brauchst, um eine gute Führungskraft zu sein. Hm. Helge, wie hast du dieses Prinzip des Bodens herausgelesen? Wie würdest du es zusammenfassen? Also ich habe es so verstanden, dass er Vertrauen, eine Grundfundament, eine Grundbasis von guter Führung ist, das Du aber gleichzeitig auch als gute Führungskraft ja Glaubwürdigkeit ausstrahlen musst und auch gerade in unsicheren Zeiten, also auch in Zeiten des Wandels sozusagen der Fels in der Brandung sein musst und der Boden sein musst, der den Rahmen schützt. Also gehört zu Vertrauen dann quasi auch eine gehörige Portion Bodenständigkeit oder wie denkst du, kommt es zu diesem Titel? Und dass Bodenständigkeit hier vielleicht nicht der richtige Begriff. Also ich kann jetzt nur von mir sprechen, wenn ich wenn ich jetzt von bodenständigen Personen glaube ich kann ich schneller vertrauen, als wenn jetzt jemand so total abgehoben auf mich wirkt. Also wenn er menschlich und nahbar ist, fällt es mir deutlich leichter dem Vertrauen zu schenken, als wenn er jetzt irgendwie so total überheblich wäre. Das würde ich auf jeden Fall so unterschreiben. Wie siehst du das, Martin? Zum einen, wenn jemand überheblich wirkt. Das passiert relativ oft. Vor allem, wenn jemand große Ambitionen hat, ehrgeizig es Ziele ist und jemand, der das, der nicht in der Lage ist, das zu erreichen, destilliert es oftmals oder verbindet das in gewisser Weise mit Arroganz und Überheblichkeit. Von daher Ja, ich stimme ihm zu, aber ich glaube, man muss ein bisschen differenzieren. Prinzipiell das, was du jetzt gesagt hast auf Bodenständigkeit vertrauen. Da ist halt für mich der Überbegriff jetzt auch aus dem Buch das Wort Charakter, weil das inkludiert, das eben alles wird vielleicht noch ergänzen und das passt vielleicht ganz gut zu dem, was hell gesagt hat. So hätte ich es verstanden. Und von Bodenständigkeit war im Buch ja selbst jetzt nicht die Rede. Aber genau Vertrauen ist die Basis und genau die Fähigkeit zu besitzen, eine Verbindung aufzubauen, Nähe zu den Mitarbeitern aufzubauen, das auf jeden Fall. Dafür sehr, sehr hilfreich. Egal ob das jetzt verbunden ist mit dem Thema Erreichbarkeit, Unnahbarkeit, sich auf Augenhöhe begegnen, auch wenn vielleicht hierarchisch gesehen es einen Unterschied gibt. Aber da versuchen sozusagen diese beiden Ebenen wieder näher zueinander zu bringen, kann auf jeden Fall helfen, um Vertrauen aufzubauen. Wenngleich auch eine Führungspersönlichkeit, eine Führungskraft natürlich dann am Ende auch in der Lage sein muss und die Verantwortung hat, dann auch mal Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie vielleicht nicht dem entsprechen, was der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin so denkt. Aber einer muss ja mal eine Entscheidung treffen. Absolut. Also da kann ich ganz kurz anknüpfen. Ich war ja Offizier bei der Bundeswehr. Da hieß es immer wenn scheiße, dann Scheiße mit Schwung. So und so wurde das immer gesagt. Das bedeutet also nichts anderes entscheidet, auch wenn die Entscheidung falsch ist. Im Nachhinein entscheidet und macht etwas für eure Leute, was Helge gesagt hat. Auch der Fels in der Brandung. Mega wichtig also sich eben nicht immer rein. Also Persönlichkeitsethik beruht ja darauf, dass ich Trends hinterherlaufe. Nee, so Charakterethik ist er mehr das, was Helge jetzt sagt Der Fels in der Brandung. Man bleibt bei einer Entscheidung, weil sie natürlich auch vernünftig oder argumentativ begründet ist. Und das finde ich auch sehr, sehr wichtig. Also Fels in der Brandung, Sehr gutes Wort. Ich finde vor allen Dingen noch mal ergänzend dazu auch das gerade im Wandel oder gerade wenn Veränderungen sind, ist es ja auch ganz wichtig. Wir alle suchen immer Sicherheit und ich glaube, da ist es vor allen Dingen auch als Führungskraft total wichtig, dass du deinem Umfeld Sicherheit geben kannst, Sicherheit spenden kannst, damit dann auch dein Umfeld sicherer ist. Und ich glaube, das ist halt auch eine ganz wichtige Aufgabe als Führungskraft, dass du halt auch diese Sicherheit ausstrahlen kannst. Also weißt, das geht so ein bisschen in die Richtung, was sie gerade gesagt hat mit Entscheidungen. Also weißt auch warum du die Entscheidungen triffst und vor allen Dingen wie du die Entscheidung triffst. Weil ich glaube nämlich genau richtig, irgendwann muss auch mal eine Entscheidung getroffen werden und dafür muss ich als Führungskraft dann natürlich auch geradestehen. Der Buchautor beschreibt zu Beginn des Kapitels von einer Situation, wo er, weil alles in seiner Organisation, in diesem Fall einer Kirchgemeinde so gut lief, ein paar auf der Hand liegende Beschlüsse selbst gefasst hat, ohne die üblichen Schritte gemeinsam mit den anderen durchzugehen. Und obwohl keiner dieser Entscheidungen objektiv gesehen falsch war, lag der Fehler in der Art und Weise, wie diese getroffen wurde. Maxwell fasst hierbei in seinem Buch zusammen. Bei Führungsfragen kann man nicht mal eben eine Abkürzung nehmen, auch wenn man schon lange in der Leitungsverantwortung steht und seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kennt. Als Maxwell dieser Fehler bewusst wurde, bat er öffentlich um Entschuldigung. Und hierzu schreibt der Autor. Ihre Mitarbeiterinnen wissen, wann Sie einen Fehler gemacht haben. Es kommt nur darauf an, ob Sie zu ihm stehen oder nicht. Und falls ja, kann man das verlorene Vertrauen schnell wiedergewinnen. Und bei mir, also in dem Sinne Maxwell war das in diesem Kontext dann zumindest auch wieder der Fall. Und mich interessiert und da kannst du Hergeschlecht starten. Hast du eine Situation auch schon mal erlebt, wo du oder eine Führungskraft. Du kannst eine Abkürzung nehmen wollte und das kam so alles andere als gut an und wie konnte die Situation dann aufgelöst werden? Also wenn ich darüber nachdenke. Grundsätzlich natürlich gibt es mal Situationen oder gab es auch in meiner Vergangenheit auch wo ich selbst geführt worden bin in Situationen, wo ich teilweise dann Entscheidungen vielleicht, die getroffen worden sind oder die über meinen Kopf entschieden worden sind, die nicht nachvollziehen konnte zum damaligen Zeitpunkt. Und ich glaube, das ist dann ganz wichtig, dass meistens dann auf Zeit oder weil man halt schnell reagieren muss, dass dann eine Entscheidung getroffen wird. Und da finde ich es auch ganz wichtig, dass man selbst halt als derjenige, der geführt wird, dann auch nochmal sich erklären lässt warum haben wir denn jetzt so entschieden? Also ich sehe da auch ein bisschen gleichzeitig die Brille beim Mitarbeiter, dass der auch mal gerne natürlich fragen darf. Unabhängig davon müssen natürlich auch manchmal Entscheidungen schnell getroffen werden und die kann ich dann natürlich auch zusätzlich als Führungskraft, gerade wenn ich schnelle Entscheidungen treffen muss, auch nochmal mit meinem Team noch mal erläutern, warum ich das so entschieden habe. Und ich muss zum Beispiel sagen, in der Situation, die ich mir jetzt, da die mir in den Kopf gekommen ist, hat das nicht dazu geführt, dass Vertrauen abgefallen ist, sondern das war für mich einfach, weil ich der Person halt vertraue, gehe ich den Weg halt mit. Ich will halt nur verstehen, warum wir denn gehen. Martin Ja, also prinzipiell. Wir sind eine relativ kleine Agentur. Es bedeutet eine kleine Agentur mit einer großen Vision. Und große Visionen haben halt immer den Nachteil, dass man sehr, sehr viele Entscheidungen treffen muss, um relativ schnell auch nach vorne zu kommen. Und hier, wenn ich jetzt an unsere Geschäftsführer denke, habe ich selbst oder bin ich selbst wie auch oftmals übergangen, weil ich dachte okay, das Vertrauen ist so so groß, Ich entscheid das jetzt einfach und im Nachhinein hat sich dann irgendwie doch herausgestellt, dass sie es befürwortet hätten, wenn ich es mit ihnen besprochen hätte. Und das führte dann schon zu Unmut und das merkt man dann im Übrigen auch. Das ist bei uns jetzt nicht eine Sache von drei Stunden, dann ist wieder alles gut, sondern es schwingt dann immer in jedem Gespräch auch so ein bisschen mit und wenn man halbwegs hellhörig ist, merkt man das dann auch. Ja, und dann? Wie löst man das? Da kommen wir wahrscheinlich noch zu ganz klar. Einfach sagen Hey, sorry Leute, war gar nicht so gemeint, das erklären Und dann natürlich beim nächsten Mal und das ganz wichtige oder entscheidende Punkt sogar nicht noch mal machen. Also den Fehler nicht wiederholen, weil eine Entschuldigung resultiert ja immer aus dem Fehler Und wenn ich mich immer nur entschuldige und nie aus dem Fehler lerne, dann baut es natürlich Vertrauen ab. Ich bin der Meinung, dass trotzdem ein Schlüssel, um das Vertrauen von Mitarbeitenden wieder zurückzugewinnen, durchaus ist, sich zu entschuldigen und habe manchmal so den Eindruck, dass eine Entschuldigung, ein sorry oder wie auch immer man das am Ende artikulieren möchte, gefühlt manchmal viel zu selten über die Lippen von Chefs oder Chefinnen kommt. Aber habt ihr hier vielleicht konkrete Tipps, wie man als Führungskraft angemessen vor seinem Team oder einzelnen Mitarbeitenden sich entschuldigt? Also prinzipiell zum Thema entschuldigen. Es gibt Leute, die können sich wirklich nicht entschuldigen, aber jeder, der sich entschuldigt, weiß, dass es einem selbst danach auch besser geht. Also das ist schon mal der erste Punkt. Also Entschuldigungen können dir persönlich auch das Leben erleichtern Und wenn du dich nie entschuldigst und versuchst dieses Bild des perfekten Geschäftsführers oder der perfekten Geschäftsführerin aufrecht zu erhalten, dann belastet dich das, belastet dich das natürlich auch umso mehr. Also von daher würde ich immer dazu raten, sich prinzipiell immer zu entschuldigen. Im Übrigen, was du jetzt auch gesagt hast, Darius. Das merkt der Gegenüber sowieso. Also er spricht es vielleicht nicht aus, aber das einen Fehler gemacht hast. Wenn man halbwegs intelligent ist oder empathisch ist, dann merkt man das auf jeden Fall. Konkrete Tipps. Also ich musste das ja auch mehr oder weniger lernen. Wir haben bei uns vier Geschäftsführer für mich. Ich bin im Alltag ist das immer die beste Lösung, sich sofort zu entschuldigen. Auch ich mich selbst. Also jetzt nicht eine Woche zu warten, sondern einfach zu sagen Hey, komm, okay, ich hab jetzt ein riesen Riesenfehler gemacht. Das tut mir natürlich leid. Genau das will ich schon mal machen. Dann würde ich das auch persönlich tun und auch konkret. Also nicht sagen Hey, ich hatte gestern schlechten Tag, sorry. So ein bisschen lapidar, um nicht so ganz dick sein Gesicht zu verlieren, obwohl man es eigentlich nicht verliert, sondern wirklich zu sagen Hey, ja, ich bin euch da gestern übergangen oder dich übergangen, das tut mir wirklich leid, kommt nicht noch mal vor. Also ein bisschen konkreter auch das Thema den Fehler ansprechen und einen Tipp noch. Ich würde, wenn ich mich entschuldige, das auch immer ernst meinen im Sinne von Eine Woche später kommt das Thema wieder auf und dann hat man das ganz oft, dass derjenige sagt Ja, ich habe mich doch schon entschuldigt dafür. Das hast du. Dennoch kannst du dich auch jetzt immer noch dazu stehen, dass du dich entschuldigt hast. Also nur weil jemand in Anführungsstrichen nachtragend ist, würde ich dennoch das nicht abtun. Also ich würde es trotzdem immer noch ernst nehmen, weil dann hat er vielleicht doch so Punkte in sich, die man noch klären muss. Also eine Entschuldigung bedeutet, wenn ich mich jetzt entschuldige, dann bedeutet das auch, dass ich mich in einem Jahr theoretisch immer noch dafür gerade stehe. Das wären jetzt nochmal drei Tipps von mir. Ich vermute ja, dass es vielen Führungskräften oder vielleicht auch Menschen, um das zu verallgemeinern, schwerfällt, sich zu entschuldigen, weil es drückt irgendwie aus Ich habe einen Fehler gemacht, ich muss mich schwach zeigen. Und ich glaube, gerade Führungskräfte wollen ja die Starken sein, die vorangehen, an dem man sich hängen kann. Und vielleicht ist das so einen so eine Lüge, der man in Anführungsstrichen glaubt zu sagen Ich darf nicht schwach sein, ich darf mich nicht verletzlich zeigen. Und deswegen wirkt so die Lüge eine Entschuldigung quasi wie Schwäche zeigen dabei. Das liest man in der Literatur und ich hoffe, haben wir alle schon erlebt Ist eigentlich genau das Gegenteil der Fall. Nämlich Entschuldigung ist eine Form, wie ich Stärke demonstrieren kann, weil ich eben dazu stehe, dass ich Fehler gemacht habe, daraus lerne und jetzt es nun versuche besser zu machen. Und ich glaube, das schafft wiederum Vertrauen. Aber ja Helge, was sind da deine Perspektiven zu. Also Martina hat schon ganz viele gute Punkte genannt, die ich, die ich auch so unterstütze Und ich glaube sogar, wenn ich mich richtig entschuldige, dann bin ich da voll bei dir, was du gerade gesagt hast, Darius Das ist dann eher dazu führen wird, dass das Vertrauen noch stärker wird. Grundsätzlich vielleicht auch noch mal so auf den Blick der der Führungskraft oder dem vierten. Gerade so ein bisschen auch so den Perfektionismus. Weil das haben halt auch viele Führungskräfte in sich, dass sie immer perfekte Entscheidungen treffen müssen oder möchten. Und ich glaube, oft ist es vor allen Dingen so gerade diese Fehlerkultur, die man auch immer wieder so ein bisschen als Buzzword nutzt. Es ist aber viel wichtiger, dass ich auch als Führungskraft mir selber den Erlauber gebe, dass ich Fehler machen darf. Also dass wenn ich jetzt zum Beispiel eine Entscheidung treffe, dass das dann nicht direkt das Ende des Unternehmens, das Ende des Teams oder das Ende der Unternehmung bedeutet. Und ich glaube, das ist ganz wichtig, dass ich mir selber ein Erlauber gebe, Fehler machen zu dürfen mit der Konsequenz, dass wenn ich feststelle, ich habe einen Fehler gemacht, dass ich mich dann dafür gut entschuldigen kann, weil gerade wenn ich dann selber feststelle, ich mache einen Fehler und entschuldige mich dann auch vielleicht nicht oder falsch oder zu kurz, zu wenig, dann führt das natürlich zu einem sehr starken Vertrauensverlust. Und gerade dann folgen mir die Mitarbeiter vielleicht auch nicht mehr so wie vorher noch, weil die ja denken gar der hat mich ja gar nicht berücksichtigt oder Der sieht ja seinen Fehler gar nicht ein, der sieht seine eigenen blinden Flecken vielleicht nicht und möchte sich vielleicht auch gar nicht reflektieren. Und das finde ich nochmal ergänzenden Punkte dazu noch mal ganz wichtig. Auch das ist natürlich vollkommen korrekt, dass Helge sagt vor allen Dingen wenn wir von Fehlerkultur reden und die Geschäftsführung oder das Management als solches sich nicht entschuldigt führen durch Vorbild, dann werden natürlich die Mitarbeitenden sich auch nicht entschuldigen, sie kriegen es ja nicht vorgelebt. Und das zweite ist Wir wollen ja eigentlich im Unternehmen arbeiten, was mehr und mehr menschlich wird. Also wir wollen ja nicht in einem kalten Unternehmen arbeiten und dazu gehört eben grad so was Menschliches, was glaube ich Mitarbeitenden extrem gut nachvollziehen können durchaus dazu, auch zur Unternehmenskultur. Und es kann auch den Arbeitsplatz attraktiver machen oder bereichern, wenn man eben nicht starr ist nur auf Zahlen. Wenn man sagt Hey, wir machen auch Fehler aus Fehlern lernt man usw Was Helge jetzt auch gesagt hat ja und auch sozusagen das kann ja auch Mitarbeiter passieren oder der Mitarbeiterin, dass man sagt ich wusste es zu dem Zeitpunkt nicht besser und das darf einer Führungskraft halt auch passieren. Und genauso sollte sie es halt auch sagen dann weil das gibt dann auch also wenn ich das zum Beispiel als Führungskraft mache genau so agiere, dann gibt das auch gleichzeitig die Erlaubnis. Und da sind wir wieder beim Vorbild, was Martin gerade gesagt hat. Das gibt mir auch die Erlaubnis, dass ich als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin das auch machen darf. Gibt es dennoch ein zu viel? Also wenn man sich zu häufig entschuldigt? Oder gibt es vielleicht auch falsche Kontexte im Hinblick auf um Verzeihung bitten? Klar, ich kann mich theoretisch jetzt ständig entschuldigen. Entschuldigung, dass ich mir gerade an die Nase gefasst habe. Also ich kann da ganz viele Gründe finden, die mich dazu ermutigen lassen, mich zu entschuldigen. Aber da muss ich halt auch einfach eine gewisse Selbstsicherheit haben, dass ich mich jetzt nicht ständig entschuldige. Man diskutiert ja auch oft lese ich Diskussionen. Wenn ich jetzt zu spät zum Meeting komme, muss ich mich dann direkt entschuldigen oder soll ich lieber sagen Danke fürs Warten? Ich finde es schwierig, eine pauschale Aussage dazu zu treffen. Es kommt ganz mehr auf die Situation an, aber wenn ich jetzt die ganze Zeit ständig immer sagen Ja, tschuldigung hier Entschuldigung da, dann wirkt es halt zum einen nicht mehr echt und gleichzeitig glaube ich auch wenn ich mich zu oft entschuldige, dann kann das direkt in so eine unterwürfige Art kippen, dass für jeden Fehler, den ich mache, mich dann in aller Form entschuldige und noch eine E Mail aufsetze. Also da muss man halt kann ich kann ich nicht pauschal sagen, aber da muss man halt als Führungskraft gut gucken, was passt dann gerade zu mir und was passt vor allem zu. John Oh ja, ich knüpfe mal an, direkt an die Aussagen von Helge. Also zum einen finde ich spannend, dass wir in vielen Punkten wirklich durchaus gemeinsame Ansichten haben. Außer beim Vertrauen und Kontrolle kommen wir wahrscheinlich noch zurück. Aber prinzipiell wenn man sich zu häufig entschuldigt, dann führt das beim Gegenüber natürlich unterbewusst dazu, dass derjenige halt permanent Fehler macht. So haben wir schon festgestellt Fehler Man entschuldigt sich. Wenn man sich nur entschuldigt, macht man permanent Fehler Und davon würde ich definitiv abraten, auch gegenüber Kunden. Also wenn ich jetzt einen Kunden schreibe oder sage Du ich schreibe dir heute um 18:00 eine Email und dann erklären wir, kläre ich ein paar Sachen für dich. Ich schreibe ihn aber nicht um 18:00, sondern um 21:00. Dann sollte ich nicht um 21:00 schreiben. Du Tut mir leid, dass ich dir jetzt erst schreibe. Hier und hier sind die Punkte, sondern dann eventuell das charmante ausdrücken. Du, ich kann dir jetzt erst schreiben, weil ich war mit meinem Kind auf dem Spielplatz bis jetzt. Deshalb hier sind die Punkte. Also man kann ja eine Entschuldigung auch so ein bisschen charmanter formulieren. Das würde ich definitiv tun. Also bei Kunden und bei Mitarbeitenden immer für angemessene Sachen. Wichtig ist, dass man daraus lernt. Wenn sich jetzt jemand bei mir entschuldigt, dann nehme ich das auf. Finde ich gut. Wenn es jetzt jeden Tag wäre, würde ich einfach sagen Du, irgendwann musst du natürlich schon irgendwas mal verbessern oder vielleicht auch mal die Rückfrage zu stellen. Ich hatte letztens die Situation Wir sind gerade dabei, unsere Prozesse zu optimieren für unterschiedliche Dienstleistungen bei uns in der Agentur und ich hatte so was ähnliches aus meiner aus meinem vorherigen Job schon mitgebracht Und wie ich im letzten Podcast auch schon angedeutet habe es kommt nicht immer nur aufs Was, sondern auch aufs Wie an und hier war es halt so, dass ich quasi mit schon so was fast Fertigem da reingekommen bin in eine Gruppe, was den Prozess unglaublich beschleunigt hat. Aber wo ich dann später in der Reflexion auch gedacht habe Hm, ob das jetzt wirklich so schlau war, habe ich die Gruppe vielleicht in dem Sinne überrannt? Also habe ich Leute mundtot gemacht und das Teamgefüge dadurch beeinflusst? Hätte ich es nicht vielleicht anders machen können? Und da war zum Beispiel der Punkt auch proaktiv zu fragen. Ich habe das für mich reflektiert, gibt mir gerne mal das Feedback, ob das so ankam und dann einfach auch proaktiv diese Entschuldigung ausgesprochen, falls es so angekommen ist. Das ist das Motiv dahinter gewesen. Das war alles aus bestem Wissen und Gewissen, einfach um den Leuten auch eine Plattform zu geben, auch auf diese Situation zu reagieren und sich dann am Ende auch selbst wieder weiterzuentwickeln. Und das war für mich so ein Punkt, wo ich sage das fiel mir jetzt nicht besonders schwer und war für mich am Ende auch ein Punkt zu sagen Ich will, dass die Leute mir da vertrauen, dass die Dinge, die ich tue, in meiner Art und Weise, wie ich nun mal bin, einordnen können. Aber ihnen auch die die Stimme gebe zu Sage du, wenn das irgendwie für dich krumm kommt, jedes Unternehmen hat ja auch seine Kultur, dann spiegelt mich da ich bin da bereit mich auch anzupassen. Und wer weiter immer wieder an mir arbeiten und lernen und deswegen war das glaube ich eine ganz gute Plattform, die da eigentlich dann auch eine ganz gute Resonanz erzeugt hat. Aber wenn ich dazu mal zu dem Beispiel was sagen kann aus meiner eigenen Perspektive Ich habe jetzt versucht dein Chef zu sein. Wenn das passiert wäre, du hättest mir diese Prozesse vorgelegt, halbfertig im Meetingraum und hättest noch die anderen zu Wort kommen lassen. Also es hätte trotzdem noch ein Diskurs stattfinden können, Dann hätte ich mich persönlich dafür nicht entschuldigt, weil du ja etwas für das Unternehmen tust, für dein Team, die dir eigentlich dankbar sein könnten und darauf aufbauend, was du schon gemacht hast, das Ganze noch viel weiter verbessern usw Also finde ich jetzt als Beispiel. Also da würde ich mich jetzt persönlich nicht entschuldigt, weil du hast ja im Sinne des Unternehmens gehandelt und alle anderen können dankbar sein. Ja deswegen bin ich Fragen dran gangen. Es war auch das Kontext eines Projektteams. Also jetzt nicht im Hinblick auf die Führungskraft. Den wollten wir dann das Ergebnis vorstellen und mir ging es darum, dass wir als Projektteam etwas erarbeiten und dadurch, dass ich da etwas auch später reingekommen bin und zu sagen Hier, lass uns doch in so eine Richtung machen, ich bin ja schon mal zwei Schritte. Vorausgegangen war zumindest die Fragestellung im Raum war die Vorgehensweise an der Stelle gut und das wollte ich sozusagen an der Stelle einfach noch mal abpassen und hat auf jeden Fall für gutes Feedback gesorgt. Ich versuche noch mal die Punkte zusammenzufassen, aber ich hatte mir selber so einen vier Punkte Plan überlegt, den ich auch schon mal in einem Blogbeitrag so runtergeschrieben habe. Wenn es um das Thema Entschuldigung geht, finde ich, kann folgender vier Punkte Plan helfen. Der erste Punkt ist Erkennen. Gesteh dir ein, wenn etwas am Ziel vorbeigegangen ist und dann als zweites bekenne also entziehe dem Fehler die Kraft, in den du dazu stehst und dich entschuldigst. Drittens Denke um überlege, was du beim nächsten Mal anders machen wirst und schärfe die Werte, für die du stehen möchtest und als letztes handeln. Korrigiere dein Verhalten und tue, was du sagst und sage, was du tust. Und wenn du es nicht tust, dann sage das dann auch, warum du es nicht tust. Gehen wir weiter in ein anderes Thema Vertrauen. Vertrauen ist das Fundament aller Führung und steht im Mittelpunkt in dem sechste Kapitel unseres Maxwell Buches. Und da würde ich jetzt gerne noch mal tiefer eingehen wollen und wir hatten das ja an dem Einstiegsspiel schon Vertrauen oder Kontrolle Wo fühlt man sich eher zugeordnet, was ist wichtiger? Im Volksmund sagt man ja immer Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Jetzt ist halt die Frage wann hat dieser Satz eine Daseinsberechtigung und wann ist dieser vielleicht auch konträr zu einem gesunden und modernen Leiterschaft Verständnis? Fangen wir vielleicht mal an mit dir Martin. Du warst eher auf der Seite von Kontrolle, ohne das Vertrauen quasi auch schlecht zu heißen. Aber wie ist dann deine Perspektive auf diesen Spruch? Also erst mal prinzipiell Jeder Unternehmer, jede Unternehmerin durchläuft ja auch eine gewisse Entwicklung. Also früher zum Beispiel haben wir alles kontrolliert. Man musste sich einchecken mit den Finger in die, um die Arbeitszeit zu tracken, musste sich wieder auschecken usw Das wurde alles kontrolliert, führte dazu, dass wir durch die Kontrolle im Endeffekt irgendwann in so ein Kindergarten gekommen sind. Also wenn ich so was kontrollieren muss, dann habe ich einfach die falschen Leute. Sind wir uns einig? Das will keiner. Das meine ich also nicht mit Kontrolle. Da würde ich ganz klar auf Vertrauen setzen. Also es gibt viele Punkte, wo man wirklich auf Vertrauen setzen kann, nämlich immer da, wo Kindergarten anfängt und da vertraue ich einfach den Leuten. Kontrolle würde ich dort ansetzen, wo man sagt okay, ich muss zum Beispiel Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auch mein eigenes Handeln bewerten. Das machen nämlich viele Unternehmer oftmals aus dem Bauch heraus und aus dem Bauch heraus trifft man auch sehr oft falsche Entscheidungen. Also wir hätten schon mal Mitarbeiter gehen lassen, die eigentlich super waren. Also die Zahlen waren nämlich eigentlich wirklich super. Wir reden jetzt nicht von der Menschlichkeit, sondern einfach von den Zahlen. Wenn wir das also nicht getrackt hätten und nur aus Bauchgefühl geachtet hätten, dann wäre der Mitarbeiter gegangen, auch Unternehmensziele usw. Also ich habe festgestellt, desto mehr man sich Ziele setzt, dann kommt nämlich Controlling, dann kommt Kontrolle. Wenn man Ziele hat oder Vorgaben, dann erreicht man die auch. Wenn man einfach nur blind auf der Autobahn oder übers Meer schippert, dann erschwert es glaube ich den gesamten Prozess. Das meinte ich jetzt mal mit meiner Aussage, dass ich schon kontrollieren würde, aber nicht mehr kontrollieren würde, wo Kindergarten anfängt. Ich ergänze einfach mal das Umfeld Da sind wir doch gar nicht so weit auseinander. Martin. Wir gucken uns erst mal so die Worte an Vertrauen und Vertrauen. Deswegen habe ich vorhin Vertrauen gewählt. Das ist ganz wichtige Grundhaltung, dass ich halt erst mal an das Gute glaube, Der vertraue meinem Gegenüber, meinem Umfeld, dass die auch in meinem Sinne handeln. Und gleichzeitig bin ich mir über das Wort Kontrolle anschaue, dann kann das auch ganz schnell ins Micro Management abgehen. Das Ich. Also was Martin gerade beschrieben hat, dass ich wirklich alles kontrolliere und das ist auch überhaupt nicht mein Ansatz, sondern ich glaube, dann sollte man da eher so wie Martin das auch gerade gesagt hat in die Vertrauensebene gehen und vielleicht noch mal so, wenn man sich auf Kontrolle. Finde ich. Hört sich halt. Mich erinnert das immer ganz schnell an Ich kontrolliere jetzt wirklich jeden Arbeitsschritt und auch wenn ich jetzt mal was delegiere, dann kontrolliere ich beispielsweise, wie der Mitarbeiter das gemacht hat. Aber das ist ja eigentlich egal. Es ist viel wichtiger, dass das Ziel nachher erreicht ist oder das Ergebnis stimmt. Und natürlich muss ich auch kontrollieren und das ist halt auch meine Aufgabe als Führungskraft. Wenn ich dir jetzt eine Aufgabe gebe, Darius, dann ist auch meine Aufgabe natürlich, dir ein Feedback zu geben Und da sind wir wieder bei der Kontrolle. Ich muss ja kontrollieren, ob und in welcher Qualität du es gemacht hast und das kann ich halt entweder und deswegen für mich ist das manchmal so ein bisschen negativ gesehen. Ich kann es halt entweder so kontrollieren, dass ich sage Jetzt zeig mir mal genau wie du es gemacht hast und warum hast das denn da so gemacht oder ob was das da so gemacht Oder ich kann halt sagen okay, lass uns das Ergebnis mal kontrollieren. Aber ich vertraue dir, dass du den richtigen Weg gefunden hast oder einen Weg, der für dich passt, weil dein Weg muss ja nicht auch mein Weg sein. Und da muss natürlich auch Kontrolle sein und Kontrolle gehört zur Führung dazu. Also ich komm selber aus dem Bankenbereich und da müssen wir total viel kontrollieren und das ist dann aber auch nicht negativ, sondern da gehört das letztendlich einfach dazu. Und trotzdem kann ich ein gesundes Vertrauen dem Mitarbeiter gegenüber haben und dann genau so eines Menschen Verständnis. Und trotzdem gehört es dann auch zu meinem Job, dass ich halt gewisse Dinge einfach abfordern muss, weil die einfach kontrolliert werden müssen. Ja, also hier kann ich direkt auch mal noch ein Beispiel bringen, weil wir sind ja beim Leadership Podcast und wie gesagt, ich war ja bei der Bundeswehr und man hatte sich im zweiten Weltkrieg die Frage gestellt, warum die Wehrmacht beispielsweise so super erfolgreich war. Also das muss man jetzt nicht gutheißen, aber es war nun mal Fakt, dass sie sehr erfolgreich war in Teilen. Und der entscheidende Punkt war, dass die deutsche Wehrmacht schon frühzeitig auf Auftragstaktik gesetzt hat. Bedeutet nehme die Ortschaft ein das wie was Helge jetzt gerade gesagt, dass vollkommen egal, nimm die Ortschaft ein, Wenn du sie eingenommen hast, können wir es quasi kontrollieren oder eben nicht. Und die gegnerischen Armeen haben oftmals auf Befehlstaktik gesetzt. Bedeutet also sie haben gesagt Du läufst jetzt rüber zum Wald, dann nimmst du diesen Weg und dann greifst du einfach so, also Schritt für Schritt geplant. Das wäre dann auch eine Art der Kontrolle oder eine Art der Vorgabe, also auch negativ behaftet. Und das war ein entscheidender Punkt. Ich glaube, das kann man. Ist jetzt ein blödes Beispiel, weil es einfach der zweite Weltkrieg ist. Aber das kann man glaube ich ganz gut auch aufs Unternehmen projizieren, indem man einfach sagt Hey, den Weg findest du selber. Der Weg zum Ziel, das Ziel selber kontrollieren wir dann. Wobei ich Helge hier auch recht gebe. Desto öfter ich Wort das Wort Kontrolle in den Mund nehme, desto bescheuerter finde ich ist, weil es super negativ behaftet ist. Vielleicht brauchen wir auch einfach einen anderen Begriff. Wie wäre es dann mit Präsenz? Weil Präsenz brauchst du glaube ich grundsätzlich. Das ist einem Mitarbeitenden das Gefühl zu geben oder zu zeigen Du bist da, du delegierst Aufgaben, bist aber immer wieder auch bereit dich einzubringen, Feedback zu geben, gibst ihm aber auch gleichzeitig die Freiheit, das Vertrauen, die Dinge selbstständig an die Hand zu nehmen. Aber gemeinsam ist man für das Ziel verantwortlich und von daher bringt sich die Führungskraft mit seiner Präsenz ein, weil er am Ende auch mit den Kopf für hinhalten muss. Ob das Ergebnis stimmt? Ist das vielleicht ein neuer Begriff, den wir in dem Zusammenhang einführen sollten? Ja, von mir aus gerne. Da fällt mir aber gerade noch ein Desto mehr man kontrolliert auch jeden Schritt kontrolliert, desto weniger befähigt man ja auch die Mitarbeitenden, den eigenen Weg zu gehen. Was ergo dann wiederum bedeutet, dass sie permanent auch an deiner Tür klopfen und sich rückversichern wollen, weil sie einfach keine Entscheidungen treffen wollen. Was dann dazu führt, dass du mega ineffizient wirst und eigentlich gar nicht mehr zum Arbeiten kommt, sondern permanent auch was Helge gesagt hat im Mikromanagement bzw dann mittlerweile auch schon wieder am Kunden arbeitest, am Kundenkontakt statt am Unternehmen oder an Prozessen, weil jederzeit jemand in deiner Tür steht und sagt Hey, können wir das so machen, wenn wir das nicht machen, weil sie einfach keine Entscheidungsgewalt haben und nicht befähigt wurden dazu? Ich habe im Austausch mit vielen Gründern auch so herausgehört Es ist halt auch ein ganz spannender Prozess. Du fängst als Startup an, bist selber noch dabei, viele Dinge zum Beispiel am Kunden selbst zu übernehmen. Aber irgendwann erreichst du eine Unternehmensgröße, wo du lernen musst, Dinge auch weiterzugeben an dein Team und eben nicht mehr bei jedem Kundentermin die Verantwortung zu übernehmen oder aktiv mitzuwirken. Und ich glaube, das ist ein ganz, ganz spannender Prozess, den man da einfach auch durchmachen muss. Wenn sich die Organisation da an der Stelle auch verändert. Und der zweite Gedanke, den ich dazu noch habe, ist ich ahne, dass jede Person einfach von seiner Persönlichkeit aus eher in eine Richtung tendiert. Er ist vielleicht eher der Kontrollfreak oder eher der Laissez Fair Anhänger. Die Extreme sind immer problematisch. Und hier ist glaube ich gut, sich selbst zu reflektieren, zu sagen wie bin ich als Persönlichkeit gestrickt, um sich sozusagen in die Mitte zu schieben und gleichzeitig natürlich auch zu schauen, was erfordert die Situation? Theorie der situativen Führung Sich auf mein Gegenüber einlassen? Was braucht derjenige eigentlich? Muss ich den Schritt für Schritt alles vorgeben, weil er vielleicht auch diesen Reifegrad noch nicht hat, eher in der Ausbildung ist, dem entsprechend Dinge vormachen muss, Er macht sie nach und dann bringe ich ihn immer mehr auch in die Selbstständigkeit. Oder hat er schon eine gewisse Seniorität, wo es einfach auch heißt Vertrauen das. Wie kannst du definieren Am Ende geht es um das Ergebnis. Ja, also hier auch noch mal kurz eine Ergänzung Jemand der stark kontrolliert. Das haben wir bei uns nämlich bei den Geschäftsführern in Teilen auch gehabt. Also einige Geschäftsführer, die haben bei uns angefangen, waren vorher noch nie Führungskraft. Ich habe aber sehr, sehr viel in denen gesehen und sehe ich auch heute noch. Und da hatten wir auch ein Beispiel, dass einer sehr, sehr viel kontrolliert hat. Das spiegelt aber auch immer eine gewisse Arroganz in sich oder wieder, weil wenn man denkt, dass man alles besser kann als die anderen, was de facto ja eigentlich gar nicht sein kann, weil man kann als Führungskraft auch nicht überall der Beste sein. Also von daher würde ich immer empfehlen, da dann auch wirklich was du sagst darüber auch zu reflektieren und mal abzugeben. Das fällt sehr sehr schwer. Wir haben jetzt eine neue Führungskraft und die kommt aus einem anderen Unternehmen und sie verlangt von mir eigentlich schon fast dieses Mikromanagement, also diese Kontrolle. Sie fragt mich Hey, auf der Campigs. Wie lange darf ich eigentlich wachbleiben? Man muss ja am Start sein. Wie viel soll ich trinken? Wie? Also, wenn ich so was höre, denke ich mir innerlich. Du, das ist mir vollkommen egal. Sei halt fit am nächsten Morgen oder nicht? Du hast die Verantwortung. Am Ende müssen die Zahlen stimmen. Und um Gottes Willen, möchte ich mich nicht damit rumschlagen, wie viel Alkohol du am Tag trinkst. Das ist vollkommen dir überlassen. Ich habe echt andere Probleme. In solche Sphären kann Mikromanagement gehen. Die Lösung ist jetzt hier ganz kurz. Lösungen will ich natürlich auch präsentieren. Jedes Mal wenn das passiert, einfach sagen Du, das kannst du vollkommen selbst entscheiden. Das muss man auch sehr hart. Ich sage das mittlerweile sehr sehr hart auch den Rest einfach sagen Jungs, ist das jetzt nicht dein Ernst? Das kannst du selbst entscheiden. Du brauchst mich das nicht fragen. Daraus resultiert eventuell eine gewisse Angst, mich dann beim nächsten Mal zu fragen, weil sie sagen Wenn ich ihnen jetzt wieder frage, wäre ich dumm angemacht, könnte passieren, aber anders kriege ich sie ja dazu nicht. Du hast Leute, die arbeiten zehn zwölf Jahren in solchen Kontrollmechanismen oder Mikromanagement unternehmen und dann musst du das Ding von ein, zwei Jahren umändern. Das ist eine super schwierige Aufgabe, Sie also zu befähigen, Entscheidungen selbst zu treffen. Also wir merken Vertrauen ist zweifelsohne eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Führung. Als letzte Frage auch das Buch hat ja so ein paar Punkte aufgegriffen Wie können wir als Führungskräfte das Vertrauen unserer Mitarbeiter gewinnen? Neben dem, was schon gesagt wurde, vielleicht Helge noch mal deine Perspektive. Ich hatte ja vorhin schon am Anfang des Podcasts schon mal gesagt das glaube ich Glaubwürdigkeit, also jetzt gerade auch Präsenz. Ich glaube, dass man halt wirklich zu den Worten steht, die man halt auch gesagt hat, also dass man die auch genau so macht. Es bringt mir nichts, wenn ich sage lass uns mal nach rechts laufen und ich bleibe selber stehen oder laufe nach links. Ich glaube, das ist ganz ganz wichtig, um Vertrauen zu haben. Und ich glaube auch, dass immer so eine gewisse Resonanz auch auf mein Gegenüber ist. Wenn ich also meinem Gegenüber schon viel Vertrauen entgegen bringe, fest der Person meistens auch leichter mir zu vertrauen oder schneller mir zu vertrauen, dass man vielleicht so als kleiner zwei Anregungen. Also dann ergänze ich einfach noch ganz kurz. Also klar führen durch Vorbild. Das war auch ein Leitsatz bei der Bundeswehr. Bedeutet du kannst von deinem Mitarbeitenden nicht unfassbar viel oder diese berühmte Extrameile verlangen, wenn du sie selbst nicht gehst. Vertrauen bedeutet auch Glaubwürdigkeit. Was Helge sagt, bedeutet für mich Ich kann in einem Gehaltsgespräch das Gehalt nicht erhöhen bzw die Nachfrage nach einer Erhöhung ablehnen, wenn gleichzeitig draussen der Porsche steht. Ja, auch das ist Glaubwürdigkeit. Auch so kann man sich Vertrauen verspielen und dann auf jeden Fall immer ein Leader sein. Ich weiß das jetzt so ein bisschen Bullshit Bingo! Aber nicht an der Persönlichkeitsethik arbeiten auch für Mitarbeitende, sondern an der Charakterethik bedeutet Charakterethik. Ich trainiere für das Tennismatch Persönlichkeitsethik. Ich gebe Ihnen einfach den besten Schläger in der Hand. Er ist aber trotzdem schlecht oder am besten Laufschuhe, also dass sie auch vorankommt. Und ich glaube, der letzte Punkt sehr, sehr wichtig, was ich in all den Jahren immer wieder gemerkt habe oder erlebt habe. Du kannst noch so viele Benefits geben, du kannst noch so geil sein. Wenn sich die Lebensumstände des Mitarbeitenden nicht verbessern, dann vertrauen sie dir irgendwann nicht mehr. Also auch die Sachen, die du sagst Hey, wir können es jetzt in diesem Monat nicht machen, eine Gehaltserhöhung, aber in sechs Monaten. Wenn das dann nicht eintritt und du dann wieder an Glaubwürdigkeit verlierst, dann werden die Leute dir auch nicht folgen. Also arbeitet daran. Die Lebensumstände der Mitarbeitenden, geografische Freiheit, finanzielle Freiheit jetzt das Jetzt alles sehr extrem mit auf den Weg zu geben. Und zeitliche Freiheit natürlich flexible, flexible Arbeitszeiten. Da kann ich nur unterstreichen. Folgende Geschichte möchte ich einfach nur mal kurz kurz mitteilen, weil das passt für mich super. Ich bin selber Läufer und irgendwann habe ich gesagt ich will mir eine neue Laufuhr kaufen, obwohl meine alte noch nicht kaputt war. Und da fragte mich ein Freund. Er meinte dann kannst du schneller laufen. Nee, kann man ja nicht. Und genau das ist mir das fand ich mich so ein gutes Beispiel mit dem Tennisschläger, das du gerade gebracht hast. Martin Weil genau so ist es ja. Es bringen mir nicht die besten Werkzeuge an der Hand, wenn ich die nachher nicht umsetzen kann oder nicht weiß, wie ich damit umgehen kann. Absoluter. In dem Buch von Maxwell wird auf diese Frage mit drei Punkten geantwortet Kompetenz, Kooperation und Charakter. Ich habe im Internet dazu auch noch einen spannenden Artikel von Dr. Markus Reitner gefunden, in welchen den Shownotes auf jeden Fall nochmal verlinken. Der geht da eine ganz ähnliche Richtung, verwendet aber andere Worte. Er nennt Authentizität als Pendant zu Charakter Empathie bzw in dem Sinne eher Kooperation. Und dann haben wir noch das ganze Thema Logik, was vielleicht dann eher gleichzusetzen ist mit dem Thema Kompetenz. Ich werde es in die Shownotes verlinken. Lest euch das, wenn ihr Interesse habt einfach noch mal selber durch. Aber ich denke wir merken ohne Vertrauen läuft nichts oder zumindest nichts richtig. Vertrauen ist die Basis von Führung. Daher, liebe Zuhörer und Zuhörerin, nimm dir die folgende Frage mit in deine nächsten Wochen und reflektiere Vertraut man dir, kann man dir vertrauen, deinen Worten, deiner Führung, deiner Strategie auch in Zeiten der Unsicherheit oder einer unternehmerischen Krise? Ich glaube, wir müssen hier lernen, ganz ehrlich zu werden, damit wir in unserem Leadership eine Basis legen können, die wirklich nachhaltig ist. Denn wir müssen wissen Wenn Mitarbeitende nicht an den Botschafter, die Führungskraft glauben, werden sie auch dessen Botschaft nicht glauben. Das ist das Prinzip des festen Bodens. Und damit sind wir auch schon wieder am Ende unseres Podcasts angelangt. Lieber Martin, lieber Helge, vielen Dank für eure Zeit und eure Perspektive hier bei The Leading Point Podcast, dem Treffpunkt für Führungskräfte aus der See und Onlinemarketing Szene. Bis zum nächsten Mal. Ciao.