Führungskraft zu sein, ist nicht immer einfach. Es gilt mutig voranzugehen, mitunter schwierige Entscheidungen zu treffen und trotz äußerer und innerer Umstände mit Optimismus und Selbstbewusstsein aufzutreten. Man könnte meinen, dass echte Leader keine Schwächen zeigen dürfen. Und bis heute gibt es viele Führungskräfte, die ihre Emotionen verstecken, um Stärke und Führungsqualität zu demonstrieren. Doch ist dies der richtige Weg? Sorgt dies nicht eher für Distanz und Unverständnis gegenüber den Mitarbeiter:innen? Wie viel Schwäche darf eine Führungskraft also zeigen?

Viele Führungskräfte fühlen sich unwohl, wenn sie nach außen hin keine Stärke ausstrahlen. Zu sehr sind sie von einem Führungsbild geprägt, dass von Durchsetzungsvermögen, Härte, Konsequenz, Mut und Verhandlungsstärke durchzogen ist. Oft steckt hierbei dahinter eine Angst. Die Angst davor, nicht den Erwartungen zu entsprechen und sich vielleicht zu blamieren. Die Angst, die eigene Verletzlichkeit zu zeigen und nicht mehr als Vorbild und starke Führungspersönlichkeit wahrgenommen zu werden. Die Angst, dass einem jemand die eigene Position streitig gemacht werden könnte.

Wie bei meinem Artikel über authentische Führung ist es meines Erachtens ratsam, ein angemessenes Maß zu finden zwischen Menschlichkeit und Professionalität. Es gilt, den Kontext zu bewerten und abzuwägen, wie viel Schwäche man seinem Team oder Gegenüber zumuten kann. Schwäche zu zeigen kann nicht ohne Emphatie einhergehen. Aber es bedarf auch schlichtweg Mut zum Risiko, sich verletzlich zu machen.

Im Hinblick auf persönliche Ängste sollte einem zudem immer wieder Folgendes klar werden: Wer Ängste ignoriert, wird von ihnen beherrscht. Insbesondere Führungskräfte müssen lernen zu verstehen, dass sie nicht perfekt sind und auch nicht sein müssen. Wer bereit ist, offen mit seinen Schwächen umzugehen, öffnet die Tür für eine Kultur des gegenseitigen Respekts und Offenheit – ja es bildet die Voraussetzung, damit Mitarbeiter:innen ihrer Führungskraft Vertrauen lernen können. Dies fördert den Teamgedanken und kann mehr bewirken als eine Bonuszahlung oder Teamevents.

Dennoch lohnt es sich, bei diesem Thema noch etwas tiefer in die Materie einzusteigen und genauer zu differenzieren, was unter Schwäche eigentlich zu verstehen ist.

 

Schwächen im Sinne von Nicht-Stärken zeigen

Jede:r hat seine Macken und Marotten. Und niemand kann immer alles. Das ist auch völlig normal und in Ordnung so. Die Frage ist nur, was man daraus macht und wie man damit als Team lösungsorientiert umgeht.

Wenn man einen offenen Umgang mit seinen Nicht-Stärken pflegt, ergeben sich mitunter Situationen, um sich gegenseitig zu unterstützen. Ich mache mittlerweile keinen Hehl mehr daraus, dass meine Fachkompetenz im SEO in den letzten Jahres etwas abgenommen hat. Auch wenn ich vielleicht den ranghöchsten SEO-Titel innerhalb von DEPT® habe, weiß ich, dass ich definitiv nicht (mehr) der beste SEO im Team bin. Das macht aber auch nichts, denn mein Aufgabenfeld hat sich mit wachsender Teamgröße einfach auch massiv verändert. Dennoch weiß ich, dass wir als Team gemeinsam jedes SEO-Problem exzellent lösen können, weil das Know-how über das Team hinweg vorhanden ist. In Gesprächen mit Führungskräften anderer Agenturen weiß ich, dass dies vielen so geht. Daher darf ich ganz entspannt sein und offen zugeben, dass ich mir bei sehr komplexen technischen Fragestellungen ggf. lieber Hilfe aus dem Team hole. Der Star ist das Team, nicht ich als Einzelperson.

Gleichzeitig habe ich mich im Laufe der Jahre an unterschiedliche Tools und Arbeitsweisen gewöhnt, die nicht in jeder Situation als effizient ansehen kann. Einige davon kann man als Eigenart bezeichnen, zu denen man stehen kann. Wenn ich z.B. Gedanken digital zu Papier bringe, nutze ich recht häufig den Editor und schicke dies dann per E-Mail oder Slack an meine Kolleg:innen weiter. Andere Arbeitsweisen sind in der Zusammenarbeit mit anderen schon eher kritisch zu hinterfragen.

So habe ich mir z.B. für lange Zeit lieber extra Slides von meinen Lead-Kolleg:innen für unser SEO-Beratungsmeeting schicken lassen, um sie in meine einzuarbeiten, anstatt auf den kollaborativen Modus von PowerPoint oder auch gleich Google Presentation zu setzen. Ich wusste, dass dies nicht effizient ist, aber hatte einfach keine Lust dies zu ändern und habe den damit verbundenen Extraaufwand dafür in Kauf genommen. Vor Kurzem habe ich mich aber entschlossen, über meinen Schatten zu springen. Auslöser dafür war ein offenes Gespräch mit meinen Leads, wo ich bereit war, mich selbst aufs Korn zu nehmen und gemeinsam mit meinen Kolleg:innen über meine Eigenarten zu lachen.

 

Schwäche im Sinne von Fehler zugeben

Je größer die Verantwortung, desto mehr Entscheidungen gilt es zu treffen und desto mehr Fehlentscheidungen wird man auch treffen. Führungskräfte müssen sich frei von dem Gedanken machen, dass sie immer die richtige Entscheidung treffen werden. Dies liegt auch daran, dass man mitunter Risiken eingehen muss. Führung ohne Mut zum Risiko verhindert Innovation. Aber nicht immer gelingt alles oder man trifft die richtige Form der Kommunikation. Fehler passieren, aber die Frage ist, wie man mit diesen umgeht.

Erfahrungsgemäß tun sich Führungskräfte schwer damit, einen Fehler zuzugeben oder gar um Entschuldigung zu bitten. Das ist meines Erachtens fatal, da sie damit das vergangene fehlerhafte Verhalten bzw. die zurückliegende Entscheidung als richtig oder normal deklarieren. Selbst wenn man aus den Fehlern Learnings gezogen hat, lässt man seine Mitarbeiter:innen darüber im Unklaren und lebt nicht das Prinzip vor, dass hinter jedem Fehler auch die Chance besteht, es beim nächsten mal besser zu machen. Viel eher ist man ein Beispiel dafür, dass man Fehler lieber vertuschen sollte und Transparenz eher ein Wert ist, den man nicht wirklich ernst zu nehmen braucht.

Vor ein paar Jahren gab es ein Quartal, wo bei meinem Arbeitgeber die Umsatzzahlen alles andere als rosig aussahen. Wir als Belegschaft wussten darüber nichts, merkten aber auch, dass das Management wesentlich angespannter wirkte als sonst. Anstatt uns als Team mit einzubeziehen, wurden wir im Ungewissen gelassen. Erst Monate später, als sich das Blatt wieder gewendet hatte, offenbarte das Management, in welcher Situation wir uns befanden. Da sie jedoch mitbekamen, dass wir uns einen offeneren Umgang damit gewünscht hätten, baten sie um Entschuldigung und änderten zunehmend ihren Führungsstil hin zu mehr Transparenz. Dies hat meines Erachtens das Vertrauen in die Führung verstärkt und einen Weg geebnet, um mehr Verständnis bzgl. Operations-Themen zu sorgen.

Ich denke, dass ein „Das war falsch. Das hab ich nicht richtig eingeschätzt. Es tut mir leid. Ich bitte um Entschuldigung.“ in der Mitarbeiterführung so viel bewirken kann. Wichtig ist es meines Erachtens hierbei konkret zu sein, ohne zwangsläufig jedes seiner Beweggründe im Detail zu erklären und in eine Rechtfertigungshaltung zu kommen. Ein Fehler ist ein Fehler – Punkt.

Sicherlich bin ich hierbei stark von einem christlichen Weltbild geprägt, in dessem Zentrum die Macht der Vergebung durch Jesus steht. Dennoch mache ich auch praktisch immer wieder die Erfahrung, dass die folgenden vier Schritte einen Unterschied im privaten als auch beruflichen Leben machen können:

  1. Erkennen: Gestehe dir ein, wenn etwas am Ziel vorbeigegangen ist.
  2. Bekennen: Entziehe dem Fehler die Kraft, in dem du dazu stehst und dich entschuldigst.
  3. Umdenken: Überlege, was du beim nächsten mal anders machen wirst und schärfe die Werte, für die du stehen möchtest.
  4. Handeln: Korrigiere dein Verhalten und tue, was du sagst und sage, was du tust – und wenn du nicht tust, was du sagst, dann sage, warum du es nicht tust.*

 

Schwäche im Sinne von Gefühlen zeigen

Man hat manchmal den Eindruck, dass mit steigender Position die Luft immer rauer und kühler wird. Viele hochrangige Führungskräfte zeigen kaum (noch) Emotionen, wirken eher kühl, distanziert und hart. Zu groß ist oft die Angst, sich verletzlich zu machen. Das Problem daran ist nur, dass man so abstumpft und im Laufe der Zeit alle Gefühle unterdrückt.

So kommt es vor, dass sich einige Führungskräfte Schicksalsschläge ihrer nächsten Angehörigen nicht anmerken lassen und einfach weiterarbeiten. Damit begeben sie sich in einen scheinbar unaufhaltsamen Strudel, der sie in Einsamkeit, Bitterkeit und Emotionslosigkeit führt. Die logische Folge dessen ist, dass sie den Bezug und die Verbindung zu ihren Mitarbeiter:innen verlieren. Man ist nur noch jemand von „da oben“, an den/die man nicht herankommt.

Auch wenn das obige Beispiel sicherlich eher ein Extrem darstellt, sollten Führungskräfte frühzeitig sicherstellen, dass sie etwas von sich preisgeben. Nichts ist schlimmer, als wenn man nicht authentisch ist und eine Fassade aufbaut. Ich halte es daher für fragwürdig, wenn man Berufliches von Privatem zu sehr trennt. Leadership ist etwas ganz Persönliches und schließt den Menschen als Ganzes mit ein.

Sicherlich muss man hier auch Grenzen setzen, aber ich würde persönlich dazu ermutigen, diese nicht zu eng zu stecken. Wo liegt das Problem darin, frühzeitig seinem Umfeld zu berichten, dass man Nachwuchs bekommt? Warum sollte man nicht offen mitteilen, dass ein:e Verwandte:r grad im Sterben liegt? Warum nicht zugeben, dass die Pandemie an der eigenen Substanz nagt?

Wenn ich Gefühle zeige, mache ich mich menschlich. Hierbei gilt es nur aufzupassen, dass ich mein Gegenüber nicht überfordere. Hier ist das richtige Maß an emotionaler Intelligenz nötig, um einzuschätzen, wieviel Transparenz und Ehrlichkeit in welchem Setting passend sind.

Schwäche zu zeigen, hat wie eingangs beschrieben, auch viel mit dem Thema Unternehmenskultur zu tun. Hier sind meines Erachtens vor allem Führungskräfte gefragt, eine positive Kultur zu prägen und als Vorbilder voranzugehen. Auch wenn ich der Überzeugung bin, dass jede:r Mitarbeiter:in einen wertvollen Beitrag hierzu beitragen kann (und sollte), so sollte Kultur vor allem von oben nach unten geprägt werden. Was wäre, wenn Führungskräfte anfangen würden, …

  • …sich selbst nicht mehr so wichtig zu nehmen und vorleben würden, dass man nicht alles können kann und muss. Dann würde eine Kultur des Miteinanders entstehen, bei der jede:r seine/ihre Stärken einbringt und man sich gegenseitig unterstützt.
  • …zu ihren Fehlentscheidungen zu stehen und bereit wären, sich dafür zu entschuldigen. Dann würde eine gesunde Fehlerkultur entstehen, in der man sich für Fehler nicht zu schämen braucht und bereit ist, Neues auszuprobieren.
  • …über ihre Sorgen, Unsicherheiten und Gefühle zu sprechen und bereit wären, das Eis zu brechen und mehr von sich preiszugeben. Dann würde eine Vertrauenskultur entstehen, in der jede:r als Mensch verstanden und angenommen wird.

Ist dies nicht eine Kultur, die man sich für sein Team bzw. sein Unternehmen wünschen würde? Dann fang als Führungskraft damit an, diese Kultur als Vorbild zu prägen!

 

One More Thing: Die Kraft der Verletzlichkeit

Und wenn dich dies noch nicht überzeugt, dann schau dir den Impulsvortrag von Brené Brown zum Thema „The Power of Vulnerability“ an, die zu den mit erfolgreichsten TED Talks aller Zeiten gehört. Mehr dazu gibt es auch im dazu passenden Artikel der WirtschaftsWoche.

 

*P.S. Dieses Zitat habe ich von dem Interview mit Beate Müller übernommen, weil hierin meine Erachtens eine tiefe Lebensweisheit steckt.

 

Deine Meinung interessiert mich

Wie verletzlich machst du dich als Leader? Wie findest du das richtige Maß, um Schwäche zu zeigen und nicht gleichzeitig zu einer schwachen Führungskraft zu werden? Welche weiteren Gedanken hast du bei dem Thema?

Ich freue mich auf deine Rückmeldung in den Kommentaren…

 

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