Hallo und herzlich willkommen bei The Leading Point Podcast.
Heute ist es soweit.
Ich nehme vorerst einmal die letzte Folge dieses Podcasts auf.
Wir haben es tatsächlich geschafft und 21 Kapitel des Leadership Buches von John Maxwell diskutiert.
Danke an alle, die von der ersten bis zur letzten Episode mit dabei waren.
Nun aber zur heutigen Folge Zusammen mit zwei ich sag mal alten Hasen.
Innerhalb der Onlinemarketingszene möchte ich über das Prinzip des weiter vererbens sprechen.
Wen meine ich damit?
Begrüßt mit mir zum einen Jens Fauldraht.
Jens ist Gründer und Geschäftsführer der SEO Agentur Getraction.
Zuvor hat er die von ihm ebenfalls gegründete TakeValue Consulting GmbH geleitet und das SEO Team der Deutschen Telekom AG aufgebaut und geleitet.
Außerdem ist er Mitglied im Expertenbeirat SEO und im Vorstand der Fokusgruppe Search des BVDW und betreibt mit termfrequenz.de das Deutsche Podcastnetzwerk für Online Marketing Podcasts.
Herzlich willkommen, Jens!
Und ebenfalls begrüßen möchte ich Martin Witte.
Martin ist Gründer und Geschäftsführer der Online Marketing Agentur Online Profession.
Er ist bereits seit 2002 ein anerkannter SEO Experte und Speaker und gleichzeitig mit seiner Agentur auch Veranstalter der OMKMS in Münster.
Schön, dass du da bist, Martin.
Ja, vielen Dank für die Einladung. Danke schön.
Viele kennen euch beide ja von Konferenzen, Meetups, gegebenenfalls auch als Kunden.
Von der eher professionellen Seite.
Als Kaltstartfrage habe ich mir daher überlegt, dass ich euch mal eine etwas persönlichere Frage stellen möchte.
Und zwar lautet die Welche Eigenschaften, Angewohnheiten oder Rahmenbedingungen habt ihr denn von euren Eltern geerbt, von denen ihr heute noch als Mensch oder auch insbesondere als Führungskraft profitiert.
Jens, magst du mal starten?
Auf diese Frage habe ich lange drüber nachgedacht und habe leider keine Antwort gefunden.
So leid es mir tut, weil meine Eltern waren beide keine Führungskräfte haben auch nicht so, dass ich habe zwei Väter.
Vater und Stiefvater, die sind beide schon verstorben.
Der eine war auch sehr wenig da, der andere dafür umso mehr.
Da habe ich keinen Kontakt.
Ich müsste ziemlich viel Familiengeschichte erzählen, dass alles nicht so öffentlichkeitstauglich ist.
Manchmal führt es zu weit und manchmal passt auch nicht jede Frage.
Aber wie es mit dir.
Martin Was haben dir deine Eltern mitgegeben, was dich besonders geprägt hat und wovon du heute noch profitierst?
Ich komme aus einem Geschäftshaushalt.
Wir haben zu Hause ein Hotel gehabt, das hat meine Mutter gemacht, die war selbstständig.
Mein Vater hat eine eigene Handelsagentur gehabt.
Insofern habe ich tatsächlich von früh auf eigentlich immer gelernt, was es heißt, viel zu arbeiten, weil selbst und ständig das Ja sowas das kommt ja nicht von ungefähr und ich glaube das ist so das eine, was ich auch wirklich so für mich übernommen habe.
Ich habe auch nie Angst viel zu tun und und arbeite auch tatsächlich gerne.
Ich habe auch das Glück, dass ich mein Hobby zum Beruf machen durfte.
Das hat ja vielleicht auch nicht jeder.
Und ich glaube, das zweite Ding, gerade auch über die Hotellerie und Gastronomie ist so ein bisschen so auf Leute zuzugehen, mit Menschen umzugehen oder so was glaube ich, dass ich da bestimmt auch noch vieles besser machen kann, aber dass mir das trotzdem eigentlich ganz, ganz gut gelingt.
Und das ist auch, glaube ich, als Unternehmer wichtig.
Zum einen sicherlich natürlich auch im Umgang mit Kunden, aber tatsächlich auch im Umgang mit Mitarbeitern ist es ja auch ganz wichtig, dass man vielleicht ganz gut mit mit Leuten umgehen kann und und vielleicht sogar auch manchmal zuhören kann und nicht immer nur erzählt.
Sehr gut, vielen Dank für die Einblicke.
Und dann würde ich sagen lass uns wechseln zu unserem heutigen Thema.
Wir haben ja alle drei hoffentlich das 21. Kapitel des Leadership Buches von John Maxwell gelesen.
In diesem geht es um das Prinzip des Weitervererbens und dieses drückt aus, dass Führungspersönlichkeiten frühzeitig für einen Nachfolger sorgen sollen.
Langfristigkeit und Nachhaltigkeit sind also hier die beiden Stichworte, die im Zusammenhang mit erfolgreicher Führung zu nennen ist.
Da gibt es auch ein Zitat Chris Musgrove Musgrove.
Wie auch immer man ihn ausspricht, drückt es ähnlich aus, indem er sagt.
Erfolg ist nicht messbar an dem, was du getan hast, sondern daran, was davon übrig bleibt.
Und ja, so würde ich direkt überleiten und würde mich interessieren Was sind denn grundsätzlich eure Gedanken zu dem, was ihr da gelesen habt?
Auch zu diesem Zitat kommt es also sprichwörtlich auf das Ende an.
Martin Ja, man sagt ja immer so häufig am Ende knallt die Peitsche.
Und ich glaube schon, dass in der Wahrnehmung mit dem zeitlichen Abstand das natürlich immer so ist, das eben nicht das Wirken selber, sondern das, was davon übriggeblieben ist.
Im Vordergrund steht.
Ich glaube aber, dass man das gar nicht immer auch beeinflussen kann.
Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig.
Man sieht ja auch immer, dass ganz häufig Leute auch erst nach ihrem Tod vielleicht auch berühmt werden oder sowas.
Man sagt auch immer Der Prophet zählt nichts im eigenen Land.
Ich glaube, grundsätzlich ist da unwahrscheinlich viel dran an diesem Zitat.
Aber ich glaube, da ist nichts dran, was mich in meinem Tagesgeschäft anders handeln lassen würde oder oder sowas, sondern man versucht seine Sachen alle gut zu machen und man versucht auch sicherlich hinterher einen guten Übergang.
Da reden wir wahrscheinlich gleich auch drüber zu schaffen.
Aber ich glaube, man ist auch ganz, ganz häufig einfach ferngesteuert und hat nicht alle Fäden selbst in der Hand.
Jens, wie siehst du das?
Aufs Ende kommt es an!
Alles kalter Kaffee, oder steckt da doch eine ganz tiefe Wahrheit drin?
Also ich habe das Buch dieses Kapitel, was du uns ja zur Verfügung gestellt hast, gelesen.
Ich war kein großer Fan von Weil das war mir zu viel drin.
Von was macht jemand bei Coca Cola?
Und da werden so Leute hochgehoben.
Und ich denke mir immer, das ist so!
Das macht einem das Gefühl, Leute wollen einem, dass die Leser sich irgendwie klein fühlen.
Ich werde keine 150 Milliarden machen, das sind so 15, dann haben alle was gefeiert und jetzt ist er halt voll der Dorfbulle geworden.
Also verstehst du, was ich meine?
Da kommt jetzt nichts raus.
Ich habe das Kapitel jetzt nicht gesehen.
Für welche Werte dieser Coca Cola Mensch steht, außer dass er sehr erfolgreich war und dass er einen guten Nachfolger aufgebaut hat.
Das muss aber sein, weil die waren ja offensichtlich nicht der Owner, sondern wir reden ja hier von einer AG.
Da ist es ja üblich, dass der Vorstand, der wird ausgewählt, das sind ja auch alles die Leute, die sind ja angestellt, die haben das Ding ja nicht gegründet, die hatten nicht im Eigenkapital drin ist.
Deswegen habe ich mich da nicht wiedergefunden.
Ich hatte wirklich mich überhaupt nicht da drin wiedergefunden.
Das heißt aber nicht, dass eine Frage nicht zu beantworten sind.
Das Lustige an dem Spruch war Der ist ja gestorben und deswegen raus gewesen.
Und wenn ich gestorben bin?
Ganz im Ernst Ist das der Zustand, wo mir ab dem Moment wirklich alles egal ist per Definition.
Ich kann nämlich nichts mehr empfinden. Fertig.
Wenn man es aber trotzdem sehen und das hast du dann unten von dem Pferd gewesen immer gesagt hat hier das für dich als Unternehmer ist eigentlich das Unternehmen das Produkt, was du.
Damit konnte ich ein bisschen.
Konnte ich ein bisschen mehr anfangen?
Das ist sicherlich auch richtig.
Aber wie Martin sagt, es zerschellt dann oft an der Realität.
Und dass man halt doch Dinge tun muss.
Wobei wir arbeiten auch schon viel am Unternehmen, weil das ganze Thema Mitarbeiterführung ist ja am Unternehmen arbeiten.
Für uns ist es so Ich bin ja nicht alleiniger Gesellschafter, Wir sind vier Gesellschafter.
Das heißt, wir haben das strukturell sowieso schon gelöst, weil die alle zehn Jahre jünger sind als ich.
Also das Problem.
Also ich habe mein Problem schon gelöst, weil da Leute sind, die einfach mal zehn Jahre länger arbeiten, als ich arbeite.
Das ist also sozusagen schon institutionell gelöst.
Die werden das dann für sich natürlich auch noch mal lösen müssen.
Was mich umtreibt, ist ein bisschen, dass es dafür rechtsformmäßig wir Probleme haben.
Ich habe hier viele Mitarbeiter viel aber wirklich sagen kann hier, die bringen sich ein oder die brennen für ein für das Thema und wollen in dem Thema auch besser werden.
Das merkst du dann, wenn die irgendwie am Wochenende kommen und irgendwelche Sachen gelesen.
Ist halt nicht Arbeitszeit.
Also ich meine, die sind auch alle mal irgendwann.
Man hat ja erzählt Telekom ich habe ich habe auch viele Sachen die ich gemacht habe damals an zu Wochenendzeiten einfach mein Personal brennt irgendwo aufzubauen und in sich zu investieren.
Leute die machen das.
Es gibt Leute, die machen einen sehr guten Nine to Five Job.
Das ist überhaupt wer werden Sie nicht bezahlt?
Also mehr kann ich auch nicht fordern, fordere ich auch von Ich bin keiner, der sagt Du musst, aber man nimmt die Leute war.
Wenn man dann sagt Hör mal zu, ich würde dir gerne irgendwie in mehr Verantwortung reinnehmen, aber auch irgendwo sagen lass uns so einen erweiterten Führungskreis bilden, wo die mit drin sind und die aber auch irgendwie daran beteiligen, dann geht es schlicht nicht.
Also es geht schon.
Ich kann aber keinen Vertrag machen, wo ich sage, wenn du hier kündigst, fließen die Dinger wieder zum Betrag verzinst Y zurück.
Also das ist dann schwer, Leute dauerhaft aufzubauen.
Ich würde sowas gerne machen.
Ich fände es super cool, sowas machen zu können.
Es ist aber rechtlich nicht vorgesehen.
Ich habe noch keinen Rahmen dafür gefunden, weil das gehört für mich dazu.
Ansonsten kann ich Mitarbeiter und das machen wir immer maximal fördern.
Das liegt ja in unserem Eigeninteresse und irgendwann kann es sein, dass sie trotzdem gehen, weil sie sich entwickeln.
Ist gerade eine sehr gute Mitarbeiterin gegangen, weil ich sie sehr gut entwickelt hat.
Und dann wollte ich den Bereich aufbauen, der für uns nicht so viel Sinn gemacht hat in dieser Größenordnung.
Dann kann sie es.
Sie kann es aber nicht bei uns.
Das ist trotzdem eine schöne Zeit, weil das jetzt jemand hat sich entwickelt und dann hat er sich quasi raus entwickelt.
Das ist fein für mich, extrem schön, weil ich sehe, dass jemand wächst.
Ich habe schon Leute in die Selbstständigkeit, die kamen auch zu mir.
Ich will mich selbstständig machen, kann ich erstmal auf drei Tage runtergehen und nebenher und alles unterstütze ich alles.
Also ich liebe es, Menschen beim Wachsen zuzusehen, wenn sie Lust drauf haben. Sehr cool.
Ich kann halt nicht die Leute reinholen mit so einer Intensivierung des am Gewinn beteiligt sind etc..
Das ist nicht also natürlich ein Gewinn.
Schon, aber aber, aber nicht irgendwie anteilmäßig.
Und das finde ich sehr schade.
Also es fehlt mir irgendwo, dass es dafür ein lustiges Vehikel gibt.
Ich glaube, man kann sowas mit sowas.
Verträge mit komischen Anwälten, die wahnsinnig reich werden und ich wäre ein Abend, da hab ich keinen Bock drauf.
Also so eine STANDARD Gesellschaftsform, wo man sowas abbilden kann, ist nicht da.
Ja, total verständlich.
Ich glaube ein Aspekt, den du gesagt hast dadurch, dass du noch jüngere Gesellschafter hast, so ein bisschen schon vorgesorgt oder vielleicht auch die Frage verschoben.
Damit zusammenhängend vielleicht noch mal nachgehakt wie Wie sieht es denn aus?
Würdest du sagen, deine Agentur oder deine Beratung?
Ist die trotzdem von der Brand Jens Fauldraht abhängig oder habt ihr das schon abgefunden?
Ist das Thema durch und wenn ja, wie glaubst du, habt ihr das gelöst?
Sie ist es nicht.
Das sollte sie auch nie sein.
war von Anfang an das Ziel.
Wir haben mehrere Leute, die nach draußen gegangen sind.
Wir haben die Kundenkontakte laufen ja über die Consultants.
Das heißt, wenn ich jetzt umfalle, hat kein Kunde einen Grund zu gehen.
Der ist nicht da, weil die.
Weil ich ganz selten mit drin bin.
Ich habe eher so im Hintergrund noch mal sagt Wie sieht denn die Strategie aus?
Lass uns mal drüber nachdenkt, wie kann man da noch vorwärts bringen?
Ich versuche mich aber wirklich nicht stark in die einzelnen Kunden einzubringen, in ihn sichtbar, damit das Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern da ist.
Von fördern Jeden der auf eine Bühne will, muss man Lust drauf haben, um halt wirklich breit aufgestellt zu sein.
Dem Kollegen da noch einen riesen Dank Rebecca.
Die schreibt ja schon seit.
Also erst hat Patrick ja diese diese Reihe in der Website geschrieben, jetzt hat er es wiederum.
Also der ist einer meiner Gesellschafter, der hat jetzt an Rebecca abgetreten.
Das macht sie das.
Und so versuchen wir auch wirklich, das möglichst breit aufzustellen.
Auch natürlich mit dem Risiko, dass einzelne Leute gehen können.
Aber so robust müssen wir aufgestellt sein.
Und es darf keinen geben, dass wenn der geht, dass der Laden kippt.
Das darf einfach nicht passieren.
Das war das allererste Mal, wo wir uns sofort zusammengesetzt haben.
Okay, ich bin im Moment der bekannteste und das allererste Aufgabe ist, dass die Abhängigkeit da ist.
Es ist heute so viel Babbeln wie ich.
Das macht halt nicht jeder.
Okay, aber dass die Abhängigkeit da ist, die muss halt innerhalb von eins, maximal zwei Jahren komplett beseitigt werden, sonst ist es ein High Risk Spiel für alle anderen.
Martin, Du hast in unserem Interview vor zwei Jahren angedeutet, dass du in einem Alter bist, wo du dir zunehmend Gedanken über die Nachfolgeregelung machst.
Wo stehst du?
Ja, aktuell in deinem Prozess.
Wie gehst du das Thema an?
Tja, ich bin ja auch zwei Jahre älter als vor zwei Jahren und deshalb ist das Thema natürlich immer noch extrem präsent.
Ich mache mir unwahrscheinlich viel Gedanken darüber, aber ich habe keine wirkliche Lösung.
Ich bin auch ein bisschen anders aufgestellt als Jens.
Ich habe mich ja früher schon mal selbstständig gemacht.
Meine erste Selbstständigkeit von 95 gemacht.
Im Unternehmen, was es heute noch gibt.
Da waren wir zu dritt.
Aber als ich damals meine Agentur gegründet habe, wollte ich das tatsächlich gerne alleine machen und mich nicht immer arrangieren müssen.
Obwohl auch Input natürlich manchmal sehr hilfreich ist.
Also deshalb stehe ich an der Situation, dass ich eben alleiniger Gesellschafter und Geschäftsführer des Unternehmens bin, was für mich persönlich ganz wichtig ist und das habe ich tatsächlich, glaube ich, auch ziemlich gut schon geschafft.
Ist erstmal so diese Transformation von Martin Witte zu OnlineProfession.
Das ist auch so ein bisschen so, wie Jens das so beschrieben hat.
Aber das war mir ganz wichtig, weil wir haben über viele Jahre hier Leute gehabt, die sind hierhin gekommen und wollten unbedingt Martin Witte sprechen und wollten halt eben nicht die Agentur sprechen.
Das haben wir eigentlich ganz, ganz gut geschafft.
Das ist heute anders.
Ich habe keine Nachfolger in der Familie, die ich aufnehmen kann.
Das ist aber nicht weiter tragisch.
Ich finde, das sind sowieso immer so arrangierte Ehen.
Das klappt halt nicht ganz gut.
und ich habe tatsächlich auch schon einen Fehler gemacht.
Ich habe über viele Jahre auf einen Mitarbeiter gesetzt, den ich als Nachfolger aufbauen wollte.
Auch vielleicht so ein bisschen, wie es in dem Buch geschrieben war.
Ich habe diesen Mitarbeiter gefördert.
Und so weiter und so fort.
Er wollte schlussendlich aber nicht die Verantwortung für circa 20 Leute haben.
Es ist eben vielleicht auch nicht so einfach wie bei Coca Cola.
Da sind im Konzern halt auch vielleicht Leute, die ebenso Personalverantwortung und überhaupt Verantwortung übernehmen wollen.
Der Mitarbeiter war gut, aber schlussendlich ist er eben kein Nachfolger.
Ich habe eine GmbH und Co KG gegründet oder habe umfirmiert von der GmbH in die GmbH und Co KG, dass ich grundsätzlich die Möglichkeit auch habe Anteile abzugeben.
Aber da bin ich bei Jens.
Das ist halt ein schwieriges Modell, auch finanziell ein schwieriges Modell, weil wenn ich Anteile abgebe, wird das bewertet.
Dann müssen auch Steuern fließen.
Nicht ganz so einfach.
Und aktuell bin ich tatsächlich aber gerade in der Komfortsituation, dass das Unternehmen tatsächlich auch extrem gut ohne mich läuft.
Meine Projektmanagerin sagt immer Wenn ich dich einmal im Monat anrufen kann, das reicht mir eigentlich.
Brauche eigentlich nur die Garantie, dass es dich im Hintergrund gibt.
Das ist ganz schön für mich in so einer Komfortsituation.
Ich fahre jetzt ein bisschen mehr in Urlaub und kann halt auch Dinge tun, die ich vielleicht sonst nicht so getan habe.
Ist aber leider in Bezug auf Übergabe trotzdem keine Lösung.
Aber ich habe tatsächlich auf jeden Fall wenigstens das Glück, gleich eine Handvoll Mitarbeiter habe, die nicht nur sehr engagiert sind, sondern sich auch weiterentwickeln wollen und auch Verantwortung haben wollen.
Aber die wollen nicht Unternehmer werden.
Also sie wollen nicht unbedingt das Unternehmen haben, aber im Rahmen dieses Unternehmensmantels, da wollen die sich schon engagieren.
Die wollen auch in ihrer Position sich weiterentwickeln, die wollen auch in ihrer Position Personalverantwortung.
Aber die Verantwortung für das große Ganze, obwohl wir eigentlich gar nicht so groß sind, mit keinen 20 Leuten, das wollen die tatsächlich leider nicht.
Macht man sich dann als Plan B irgendwie Gedanken, wenn man sozusagen keine Person findet, dass man dann ein anderes Unternehmen findet.
Eine andere Agentur findet zu sagen Wenn ich nicht mehr kann, bitte übernehmen Sie.
Es ist wahrscheinlich wie bei bei vielen von uns so, dass das auch schon mal Leute anfragen.
Aber es ist nicht so, dass ich nicht schon gefragt worden bin.
Auch von sogar von Agenturen aus der Region oder so was, die gesagt haben Hey, wenn das mal wegtun willst und so, Ich glaube aber tatsächlich, dass die Kollegen nicht oder alles, was bei uns heute gut funktioniert, funktioniert in unserem Konstrukt so, wie wir arbeiten, wie wir uns entwickelt haben und so was.
Das sind auch zwischenmenschliche Geschichte und und und.
Und Ich glaube, wenn wir das versuchen in ein anderes Unternehmen zu transformieren, mit anderen Abläufen und anderen Geschichten, hätte ich auf jeden Fall die Sorge, dass einige meiner jetzigen Mitarbeiter diesen Weg nicht lange mitgehen würden.
So, das wäre meine Sorge.
Ich denke tatsächlich drüber nach, ob es nicht schlau ist oder so, vielleicht so eine Art ist.
Keine Zwangsehe, aber, aber irgendwie so was.
So eine Beziehung zwischen drei oder vielleicht auch vier Leuten bei mir im Unternehmen zu forcieren und zu sagen Hey, wollt ihr das nicht zusammen machen?
Ihr sitzt alle an strategischen Schnittstellen im Unternehmen, die von mir aus im Projektmanagement oder auch im SEO oder im Development, also jeder anzustellen, wo du die alle wichtig sind, aber wo jeder auch eigentlich ohne den anderen das nicht gut führen könnte.
Ich habe da noch nicht so den richtigen Zugang zu gefunden.
Es ist natürlich auch schwierig.
Man kann dann immer sagen, wenn ich es übergeben habe, nach mir die Sintflut.
Klar, jetzt sind wir wieder bei deinem Eingangssatz.
Erfolg ist eben nicht messbar an dem, was du getan hast, sondern an dem, was was davon über bleibt.
Tatsächlich würde ich mir auch wünschen, dass ein bisschen was überbleibt.
Also insofern ihr merkt, ich, ich ichdenke unwahrscheinlich viel danach.
Ich habe unwahrscheinlich viele Gedankenspiele, aber ich habe tatsächlich noch nicht die Lösung gefunden.
Aber mit jedem Tag oder jedem Monat komme ich natürlich auch derzeit, wo ich das nicht mehr kann, näher oder wo ich das nicht mehr will.
Können kann ich hoffentlich noch länger.
Losgelöst davon, dass ich natürlich auch weiß, dass wenn mir morgen was passiert, dass das doof ist.
Das muss man ja auch sagen.
Also wenn ich jetzt morgen vom Auto überfahren werde oder sowas, dann wird das auch noch eine ganze Zeit hier so weiterlaufen irgendwie.
Aber wahrscheinlich müsste es schlussendlich abgewickelt werden, was ja dann ganz häufig ist oder irgendeiner kauft es und sehr schlecht ist oder irgendwie so.
Da würde ich mich nicht gut dabei fühlen.
Ich würde es tatsächlich lieber selber steuern, aber ich weiß eben noch nicht genau wie.
Da können wir ja mal den Sprung zu Jens wagen.
Du hast in deinen Ausführungen ja schon auf Stefan Merath verwiesen.
Sein Buch Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer war, als ich die ganzen Interviews in den letzten Jahren geführt habe, tatsächlich das am meisten erwähnte Buch aus der Unternehmerbrille.
Und er sagt ja, dass das Ziel eines Unternehmers ist, ein höchstmöglichen Nutzen für seinen Nachfolger zu schaffen und geht dabei auf die Thematik ein.
Ja nicht nur im Unternehmen zu arbeiten, sondern am Unternehmen zu arbeiten.
Ich weiß nicht, wie du das wahrnimmst, wenn du Wendy Martin so hörst.
Ich höre da ziemlich viel.
Schon Gedanken raus, dass er schon sehr viel am Unternehmen arbeitet, sich da sehr viel Gedanken macht im Sinne einer kollektiven Fachberatung.
Was würdest du an seiner Stelle tun?
Da bin ich ja nicht.
Also ich muss ganz ehrlich sagen, ich schätze Martin extrem, weil gegen ihn immer irgendwie ein kleiner Naivling hat aber schon viel mehr gesehen als ich und das tue ich mir da schwer.
Eben irgendwelche Tipps zu geben.
Also das alleine ist halt schwer.
Ich verstehe es.
Und das ist halt wieder der Unterschied zu dem Coca Cola Thema, dass ein Angestellter gibt und Vorstandsposten an einen anderen ab.
Das ist so, wie beim Teamlied von einem Team nicht übernommen wird.
Also das ist nicht sein Unternehmen.
Er ist auch nur ein Angestellter gewesen.
Das ist, wie Tim Höttges Angestellter ist.
Er steht nicht da mit seinem Geld und in der Verantwortung, dass da 20 Leute anschauen.
Natürlich sind es viel mehr, die die haben.
Aber es ist ein Riesenkonstrukt.
Und wenn du da erstmal Mist baust, passiert erstmal nichts.
Und wenn dann 20.000 Leute entlassen, dann hast du die persönlich nicht gekannt und schauen ja Leute an, Also Martin Also wir werden von Leuten angeschaut und das auch Jahresgespräch und da geht natürlich schon, wo kann ich hier hin und gibst du mir ein sicherer Arbeitgeber?
Wir haben eine wichtige Rolle in dem.
Also nicht zu wichtig, weil uns gute Leute, die finden auch heutzutage relativ schnell einen neuen Job.
So ist es nicht, aber es bringt erstmal durcheinander rein und wir sind schon ein Anker der Stabilität für das Leben unserer Mitarbeiter.
Und diese Verantwortung haben wir.
Und so schauen sie uns auch an und das will erstmal, kommt jedem erstmal sehr groß vor.
Da muss man reinwachsen.
Und das habe ich ja gesehen, als wir hier neu gegründet haben mit den drei Kollegen, die vorher Mitarbeiter bei mir waren.
Die mussten da erstmal reinwachsen.
Für die war das was Neues und ich musste mich sehr zurücknehmen, damit man die nicht und sagt jetzt gehen wir dahin, Passt schon, hat bisher immer gepasst sozusagen nach dem Motto Was jetzt nicht ihr Hang war.
Aber man muss schon sagen.
Redet erst mal hier, damit man nicht vorbei geht und nehmt diese Verantwortung an!
Da musst du wirklich Lust zu haben und ist halt was anderes als das, was du vom Abteilungsleiter zum Super Abteilungsleiter weil du bist trotzdem.
Die Leute schauen nicht anders aus.
Höhere Verantwortung auf der persönlichen Ebene, nicht auf so einer fachlichen Arbeitsebene, sondern auch auf einer persönlichen Ebene.
Wir haben dadurch, glaube ich, schon so ein bisschen herausgearbeitet, worauf man bei der Auswahl als auch Entwicklung eines Nachfolgers achten muss.
Da sind noch mal ganz andere Skills gefragt.
Überhaupt noch mal der Wille gefragt, hat der Martin sehr klar herausgearbeitet.
Diese Verantwortung auch zu tragen, das will auch nicht jeder.
Und da ein feines Näschen zu haben, vielleicht auch entsprechend Zeit zu geben, damit man vielleicht schmackhaft macht oder in so einem Teamkonstrukt auch anzubieten.
Wenn Verantwortung geteilt wird, wirkt das vielleicht nicht mehr ganz so groß.
Sehr viele Aspekte. Martin.
Welche weiteren Gedanken kommen dir noch?
Einfach von dem, was Jens gerade erzählt hat, glaube ich nicht.
Also es geht höchstens immer so ein bisschen so um die Frage.
So mehr hat ja auch in seinem Buch immer so geschrieben.
Das Ziel eines Unternehmers ist es, ein höchstmöglichen Nutzen für seinen Nachfolger zu schaffen.
Das finde ich total pathetisch oder irgendwie sowas.
Aber das ist tatsächlich nicht das höchste Ziel eines Unternehmens.
Also ich will zufriedene Mitarbeiter, ich möchte zufriedene Kunden.
Ich möchte wirtschaftlich gut aufgestellt sein, ich möchte nachhaltig aufgestellt sein.
Es gibt ganz, ganz viele Dinge.
Aber tatsächlich habe ich in all diesen Entscheidungen nicht einmal an an das Wort Nachfolger gedacht, sondern da war ich tatsächlich eben egoistisch, oder?
Oder haben meine Mitarbeiter gedacht, Aber ich habe noch keine Entscheidung getroffen, weil das für irgendwen, der irgendwann mal nach mir kommt, besser ist oder sowas. Tatsächlich nicht.
Und ich finde es tatsächlich auch sehr spannend, dass mein Rat auch immer nur von dem Nachfolger spricht.
Also oder vielleicht habe ich das auch überinterpretiert oder sowas.
Aber da geht man also eigentlich wieder immer nur von einer Person geredet.
Also es wird halt auch so ähnlich wie bei dem Coca Cola Beispiel.
Der eine übergibt es an den anderen.
Und für mich stellt sich halt eben die Frage, ob Führungsverantwortung immer zwangsweise eine Person oder eine Position betreffen muss, weil tatsächlich je größer ein Unternehmen ist, desto anders werden Strukturen weiterentwickelt und desto mehr verteilt sich halt auch die Last auf viele Schultern.
Und nur weil ich zum Beispiel jetzt eben heute ein Inhaber bin oder ein Gesellschafter bin, wer sagt denn, dass das danach nicht mehrere sein können oder sowas?
Also das, das muss ja nicht so bleiben.
Ich glaube auch tatsächlich, gerade wenn ich unsere Mitarbeiter sehe und wir haben ja gesagt Mitarbeiter fördern und und und weiterentwickeln.
Und ich glaube tatsächlich, jeder Mensch und da gehören wir ja auch zu alle haben ja individuelle Stärken.
Und ich glaube, ein Unternehmen kann natürlich auch wirklich besser werden, wenn wir Leute mit verschiedenen Stärken halt eben entsprechend zusammenführen.
Und wenn man so seine Mitarbeiter kennt und weiß, dass der eine fachlich kompetenter ist, der andere kann vielleicht besser verkaufen oder kann besser mit Mitarbeitern umgehen oder wie auch immer, dann kann natürlich so ein Konstrukt dahinter schon spannend sein.
Man muss es umsetzen können.
Ja, die müssen auch alle wollen. Ja. Alles klar.
Aber jetzt rein grundsätzlich muss man nicht immer so von dem Nachfolger ausgehen oder der Nachfolgerin natürlich, sondern es können ja eben auch immer mehrere sein.
Ja, das hat mich auch an dem Buch immer etwas irritiert, weil es ist auch nicht der erste Gedanke wenn du für mich, wenn du losläufst, Ist natürlich ein bisschen was anderes, wenn du sagst, ich möchte so eine Fast Scaling Agency bauen, weil ich die dann nach fünf Jahren verkloppen will, dann ist das natürlich der Kern dessen, was du tust. Was anderes.
Aber ich glaube, aus dem Grund hat Martin seine Firma nicht gegründet und ich habe die auch nicht gegründet.
Aus diesem Grund, weil du ja auch anders umgehen würdest.
Du würdest ja dann sagen Ich mache die Braut schön oder irgendwie sowas.
Ich versuche hier einfach, Strukturen schmal zu halten, um um vielleicht das Ergebnis schöner zu machen oder sowas.
Aber du und ich, wir sind ja eben an einer anderen Stelle.
Wir wir überlegen ja halt eben einfach Leute weiterzuentwickeln.
Wenn man Leute weiterentwickelt, verdienen in der Regel auch nicht so viel Geld.
Also die verdienen so viel Geld, aber die erzielen nicht so viel Umsatz für das Unternehmen.
So rum ist es richtig.
Das ist ja auch unsere.
Ich sage mal, Weiterbildung kostet ja furchtbar viel.
Na ja, klar, auch interne Weiterbildung. Ja, absolut.
Und letztlich ist ja so nicht nur aus der Sicht des Unternehmers hat man ja einmal die Thematik der Nachfolgeregelung.
Auch im mittleren Management kommt es ja hin und wieder auch zu wechseln.
Auch hier, würde ich sagen, wäre das Idealszenario, dass die betreffende Führungskraft sein Team, Abteilung oder Verantwortungsbereich in geordneten Verhältnissen entlässt, verlässt.
Die Frage ist aber auch hier Was darf man hier von in Anführungsstrichen guten Führungskräften erwarten und was ist am Ende aber auch die Verantwortung des Unternehmens.
Wie siehst du das?
Martin Das wäre so die Erwartungshaltung, die du da an die mittlere Managementebene hast.
Und wo würdest du auch sagen, da sind auch Grenzen gesetzt, da muss man einfach auch mal die Kirche im Dorf lassen.
Tatsächlich kann ich das so ganz exakt nicht beantworten, weil ich an unserer Größe dieses mittlere Management gar nicht so krass habe.
Ich habe früher den Fehler gemacht, die Leute, die am längsten da waren oder irgendwie so, das waren in der Regel auch die, die am meisten Ahnung von der Materie hatten.
Die haben dann so ein Head off bekommen, aber nicht zwangsweise ist der der beste Teamleader, der am meisten Ahnung von der Materie hat, sondern da sind auch noch andere Fähigkeiten gefragt.
Deshalb habe ich das mal grundsätzlich falsch gemacht und habe daher Leuten so einen Titel gegeben, die dann aber irgendwann alle gegangen sind.
Und ich habe tatsächlich diese Titel nicht wieder vergeben.
Und wir haben heute so eine relativ einfache Struktur.
Hört sich jetzt vielleicht ein bisschen doof an, aber ich stehe irgendwo ganz oben unter mir meine Projektmanagerin, die den ganzen Laden zusammenhält.
Und dann, in den einzelnen Abteilungen sind die Kollegen eigentlich relativ gleichberechtigt.
Jeder weiß auch, was der andere kann.
Und es gibt natürlich schon Leute, die sich aufgrund ihrer Arbeitsweise oder so wie sie eben drauf sind, natürlich schon so ein bisschen als Vorreiter in der entsprechenden Abteilung positioniert haben.
Aber die haben nicht den dazugehörigen Titel, werden aber von den anderen dennoch so anerkannt, dass vielleicht einfach erst mal nur so dazu, wie wir aufgestellt sind.
Und ich glaube tatsächlich, wenn es um Mitarbeiter geht.
Ich habe gerade jetzt jemanden, der tatsächlich gekündigt hat, auch sehr spannend.
Er geht nicht zum Wettbewerber oder woanders hin.
Der hat ursprünglich Geschichte studiert und hat endlich einen Job im Museum gekriegt.
Also das ist es beruhigt mich, weil er nicht zum Wettbewerber geht, weil dann hätte ich ja gedacht, ich mache vielleicht irgendwie was falsch im Unternehmen, aber auf der anderen Seite finde ich es persönlich auch sehr, sehr schade.
Aber das ist natürlich jemand, der eine Position bei uns gehabt hat, der schon viele Jahre da ist.
Sechs Jahre, glaube ich, also auch wirklich auch gut gemacht hat.
Aber der geht und das, was er übergibt und wie er das übergibt und wie es danach weitergeht, das liegt nicht in seiner Verantwortung.
Das sehe ich tatsächlich bei mir, in meiner Verantwortung.
Ich muss dafür sorgen, dass jetzt im Übergang ein vernünftiger Übergang stattfindet.
Ich muss dafür sorgen, dass das, was er an Kompetenz in welchem Bereich auch immer mitgebracht hat, dass wir das anders verteilen oder, falls wir das nicht haben sollten, dass wir das auch irgendwo aufbauen oder sowas.
Aber da sehe ich tatsächlich den Chef, also den den Gesellschafter oder wie auch immer in der Pflicht.
Ich sehe den Mitarbeiter tatsächlich selber überhaupt nicht in der Verantwortung, irgendetwas irgendwie besonders zu gestalten, um im Übergang da was besseres zu schaffen oder so was.
Ich wünsche mir, dass er mich unterstützt, aber ich glaube, dass auch so Wechsel ja auch immer gute Gründe sind oder gute Gelegenheiten für Unternehmer, vielleicht auch kleinere Justierungen am Konstrukt vorzunehmen.
Und deshalb finde ich es ganz, ganz wichtig, dass das nicht einfach so intern in der Abteilung so weitergeschoben wird oder wie auch immer, sondern sehe da tatsächlich die Verantwortung bei mir selber. Wann?
Ich war selbst in der Position damals bei Depp.
Das war ja absolut mittleres Management.
War verantwortlich für das SEO Team.
Aber ich glaube das hatte eher was mit meinem eigenen Verständnis über meine eigene Führung zu tun, dass ich gesagt habe, ich habe das Engagement, ich habe den Willen, dass ich den Laden hier so verlassen kann, dass es ohne mich weitergeht.
Hat aber ein bisschen das Pech.
Also da war im Hinterkopf okay, damit es weiter geht Die Nachfolgeregelung zeigte sich wird schwierig, direkt ein Head Off zu finden, aber mir war wichtig, dass zumindest ich hatte ja eine teamleader Ebene unter mir, dass das zumindest geklärt ist.
Und in dem Sinne war es mir ein eigenes Bedürfnis, da noch mal ein paar Monate hinein zu investieren und zu sagen Ich möchte euch dahin bringen, dass das steht.
Ich muss aber fairerweise sagen erwarten kann man es vermutlich nicht.
Das war eher eine intrinsische Motivation, das zu tun.
Habe dann aber auch im Prozess gemerkt, weil ein, den ich eigentlich als Nachfolger im Blick hatte, der hat dann selber auch gekündigt, weil er sich selber selbstständig gemacht hat.
Da muss man natürlich dann sagen, da hörte dann auch die Verantwortung meinerseits auf, weil mein Prozess war dann halt einfach auch schon abgeschlossen, die Kündigung ausgesprochen.
Und dann muss man sagen, so, das ist jetzt aber auch nicht mehr mein Problem, aber das, was in meinem Rahmen liegt, das will ich tun.
Aber finde ich ganz spannend, was?
Ja, ich glaube, da kann man einfach nur selbst reflektieren, was möchte ich selber machen?
Aber man kann es vermutlich nicht erwarten, dass dieses Engagement.
Da verantwortlich dann sicherstellen, dass das ja danach in seinen guten Bahnen weitergehen kann.
Und kann man halt nicht darauf hoffen, dass das schon derjenige machen wird, der sozusagen gerade am Gehen ist.
Es ging eigentlich so mehr um das Thema ist die Frage.
Du hast vorhin gefragt In wessen Verantwortung liegt das?
Ich finde es total toll und tatsächlich würde ich sogar sagen, ich erwarte das auch von Mitarbeitern, dass sie eine hohe intrinsische Motivation mitbringen, einen sauberen Abgang hinzulegen.
Dass sie gucken, dass sie ihre Kunden, die sie zum Teil über Jahre betreut haben, irgendwie auch sauber übergeben.
Und das erwarte ich alles.
Das ist auch alles richtig.
Aber trotzdem ist die Verantwortung, dass diese Abteilung weiter gut funktioniert.
Die liegt bei mir.
Ich finde das ganz toll, wenn ich das mit dem Mitarbeiter zusammen.
Ich finde das auch toll, wenn ich mich auf seine Mitarbeiter verlassen kann und sonst was.
Aber trotzdem ist die Verantwortung bei mir.
Und wenn das hinterher danach, wenn der Mitarbeiter weg ist, wenn das irgendwo nicht funktioniert, wenn es bei irgendeiner Kundenübergabe Reibungen gibt oder was auch immer, völlig egal, dann ist das nicht das Problem der Leute, die gegangen sind, Dann ist das nicht das Problem der Leute, die es übernommen haben, sondern habe ich es nicht richtig gemacht?
Ich finde, das ist tatsächlich ganz, ganz entscheidend die Frage Wer ist verantwortlich?
Also wer ist dafür zuständig?
Die Verantwortung liegt in dem Moment immer entweder beim Unternehmer oder wenn du noch eine Ebene darüber hast, dann eben an einer anderen Stelle oder sowas.
Aber die Verantwortung können wir nie an die Leute geben, die Unternehmen verlassen.
Das ist in meinen Augen nicht richtig.
Genau da muss einer drüber sitzen.
So, und wenn du das.
Da wir so klein sind, hast du maximal eine Ebene.
Das heißt, wenn die Ebene geht, liegt es natürlich bei uns.
Während du, wenn du das Team leitest, natürlich irgendwo sicherstellen muss, dass wenn einer, wenn es da drin Fluktuation gibt, so dass im Team aufhängst oder anzeigst ist, es nicht klappt.
Also das ist ja auch die Anweisung, die ich habe ist frühzeitig.
Also Sachen können nicht, es können schief gehen.
Wir können Fehler machen, es kann Sachen unglücklich laufen.
Je früher man es ansagt, desto eher können wir uns damit beschäftigen.
Dafür sind wir da.
Also ich möchte eigentlich eine Management Ebene haben, die mir Sachen weg managed was das Tagesgeschäft ist, aber sehr schnell durchlässt.
Sachen die ungewöhnlich sind, damit wir sagen können okay, ist doof, könnte aber mit Leben musst du dir keine Gedanken machen, muss sich der Mitarbeiter.
Keine Sorge, wir leben damit.
Okay, das Entscheiden, ob wir leben oder was auch immer ist jetzt.
Was Weißt du, ob der Kunde der Kunde geht?
Okay, ist jetzt gegangen.
Ist schon alles gut.
Mach dir keine Gedanken. Alles fein. Oder?
Aber auch da müssen wir uns reinhängen. Also.
Und diese Entscheidung müssen wir dann treffen, um wieder zu sagen, Wir müssen uns reinhängen.
Und jetzt lasst uns mal gucken, mit welchen Leuten wir an die Problemlösung rangehen.
Und da bin ich quasi bei Martin.
Also für mich ist so ein mittleres Management dafür da, das Tagesgeschäft wegzu managen und nicht die Extremfälle.
Ja, ich glaube, das würde ich auch so sehen.
Aber springen wir doch noch mal zu einer letzten Frage.
Und zwar habe ich für mich irgendwann mal ein Motto, eine Philosophie entwickelt, die lautet Ich investiere vorrangig in Menschen, nicht in Strukturen und Organisationen.
Einfach weil es der Lauf der Dinge ist, dass Unternehmen, Teams oder Ähnliches sich verändern oder auch Produkte oder Dienstleistungen kommen und gehen.
Wenn ich den Wert meiner Investitionen in den Aufbau von Strukturen setze, wird es logischerweise frustrierend, weil sich eben Dinge verändern, weil sich Dinge teilweise auch verändern müssen.
Wenn ich jedoch in Menschen investiere, dann hat das einen nachhaltigeren Effekt und führt zu einer viel größeren Erfüllung.
Auch so, wie es Jens am Anfang erzählt hat.
Wenn er Menschen dabei hilft, sich zu entwickeln, in die Selbstständigkeit zu kommen oder ähnliches.
Ich würde mal mit dir starten, Martin.
Was denkst du zu dieser Perspektive?
Und ist das am Ende vielleicht auch noch mal ein Schlüssel, um vielleicht sogar etwas entspannter im Hinblick auf die organisatorische Nachfolgeregelung zu werden?
Ich glaube, Unternehmen leben halt von den Menschen, von den Mitarbeitern und nicht von Strukturen.
Also nicht falsch verstehen, das soll nicht heißen, dass Strukturen nicht wichtig sind, aber Unternehmen leben von Menschen.
Ich habe ganz früher, ich habe ja auch mal Konzerne unterstützt, sogar ganz viel.
Und da gab es einfach festgeschriebene Eine Position oder Positionsbeschreibung.
Da wurden Leiter hingesetzt und schlussendlich kann man wahrscheinlich sagen, das wird wahrscheinlich auch in den meisten Unternehmen so sein, dass dann eigentlich nur vielleicht 70 % der Anforderungen erfüllt werden, weil man einfach eben nie genau in dieses Schema reinpasst.
Und deshalb ist es für mich tatsächlich auch ähnlich wie bei deinem Motto, was du dir so gesetzt hast.
Ja, ich investiere in Menschen und ich versuche hier Strukturen auch immer anzupassen.
Und wenn ich neue Mitarbeiter bekomme und sehe, dass die irgendwas gut können und irgendwas anderes nicht gut können, dann ändern sich halt eben gegebenenfalls auch Strukturen oder Abläufe, damit diese Leute da gut reinpassen.
Und das ist, glaube ich auch das Thema so Weitblick.
Also es ist einfacher Strukturen zu schaffen und sagen, das ist der Weitblick.
Und so verändert sich meine Struktur über die nächsten Jahre.
Das ist auch theoretisch total schön und da kann man sagen Ja und dann bin ich in so und so viel Jahren bin ich dann da und da und dann ist das so und so Struktur strukturiert das mega geile Idee.
Aber wenn ich die Mitarbeiter dafür nicht habe, dann komme ich wahrscheinlich gar nicht so weit.
Und deshalb ist es das so?
Und das war ja auch das, was ich eingangs so erzählt habe.
Ich habe mal jemanden gehabt, dem ich geglaubt habe, dass er das Unternehmen weiterführen kann.
Er war deutlich jünger als ich.
Wahrscheinlich kennt ihr den sogar beide und ich habe den auch versucht dahin zu führen.
Und dann hat er gesagt Nee, aber ich kann das nicht, ich will das gar nicht.
Ich will auch nicht die Verantwortung.
Und dann stand ich da mit meinem tollen Plan, mit meiner tollen Strategie und Struktur und habe halt ziemlich bescheuert aus der Wäsche geguckt.
Es ist bestimmt unternehmerisch nicht richtig, sich treiben zu lassen und einfach zu sagen ja, wird schon kommen.
Das ist sicherlich auch nicht richtig, aber irgendwo da den Mittelweg zu finden, das ist, glaube ich, vielleicht dann auch die große Herausforderung bei mir gerade, dass das.
Natürlich habe ich Pläne und Strategien und ich wüsste auch, wie ich es am besten aussieht.
Aber wenn ich das Ding jetzt aufmale und meine Leute da reinpresse, wird es nicht funktionieren.
Und da sieht man, ich bin halt eben noch mittendrin im Prozess.
Ich bin bin noch nicht fertig, aber wenn ich es mal weiß, dann sage ich es euch.
Sehr gut, Jens.
Letzte Worte, Mads.
Meine Philosophie auch mit deinem seinem Motto Mein Motto mit deiner Philosophie.
Ich würde da keine Trennung machen.
Ich habe drüber nachgedacht. Nicht ganz.
Du brauchst beides, und zwar in einer gleichwertigen Art und Weise.
Also erstens, ich brauche Struktur, weil die Menschen Struktur brauchen.
Wenn die morgens reinkommen, ist Chaos.
Dann sind sie verunsichert.
Die wollen auch wissen, wann sie morgens reinkommen.
Was mache ich denn zuerst und wollen so in vier Stunden am Tag vorhersehbar sind.
Dann kann man die letzten vier Stunden dann auch gerne etwas anders sein.
Aber wenn du einfach morgens nie weißt, was dich erwartet, ist das ein unglaublicher Stress.
Das kannst du nicht haben.
Also, und das hast du ja auch nicht.
Martin hat das so nicht gemeint.
Das heißt also definitiv.
Das heißt, ich brauche schon gewisse Strukturen und ich muss mir schon, weil bei dir steht ja auch drin, wie weit geht also Zukunft, wo geht man hin?
Wir sind in einer Branche unterwegs, die einem ständigen Wandel und die ganze Welt unterliegt im Wandel.
Okay, aber ich meine, bei Autos wird nach 100 Jahren eine neue Antriebsart eingeführt und du siehst, auf einmal sieht der Konzern.
Die Welt ändert sich. Ja.
Was ist hier los?
Wir können also keine 100 Jahre warten.
Also bei uns passieren halt eher alle zwei, drei Jahre irgendwelche Sachen und dann muss man schon überlegen, wie läuft mein Stream, also mit welcher Dienstleistung kann ich welche Einnahmen generieren.
Und dann musst du sagen, da liegt ein Feld.
Habe ich da Vertriebsmöglichkeiten, weil ich eine Reputation habe?
Wir haben jetzt keine Vertriebsleute, die Leute anrufen.
Es läuft bei uns alles eher über Reputation und irgendwelche Leute uns anrufen und ich weiß nicht warum.
Also, wenn ich den Robin zuhöre, ich war ganz begeistert, was man alles messen kann.
Ich wusste gar nicht, wie das gehen soll. Aber egal.
Also frag mich nie was habe ich null Ahnung von.
Aber trotzdem sagst du ja, man könnte hier hingehen oder hier hingehen und dann guckst du dann Leute an und sagst Habe ich welche, die das sind?
Es kann aber auch umgedreht funktionieren, dass du Leute hast, die sagen zum Beispiel unsere ganzen Discover Analyse Dashboard einfach passiert, weil Johannes und sowas, die haben einfach Bock auf die Themen gehabt.
Das ist alles Nonsens.
Wir schmeißen hier immer Kram ein, lesen uns rein, stellen irgend so ein Ding hin, weil wir brauchen jetzt erstmal intern zu arbeiten und das ist ja geil.
Also wenn ihr das machen wollt, geht los, weil da ist keiner.
Also dann kann kann nur klappen, brauche ich jetzt auch kein Business Case zu rechnen.
Wo nichts ist, kann es entweder nur klappen oder es war halt für die Tonne.
Aber wir brauchen es intern sowieso, um aussagefähig zu sein.
Also lass uns einfach mal anfangen.
Das ist dann halt die umgedreht.
Das kann auf beiden Seiten gehen.
Du siehst, dass Leute Bock auf ein Thema haben zu entwickeln und du denkst Macht Sinn.
Und da warte ich jetzt nicht in unserer Kleinigkeit, dass die da anfangen und der Große rechnen und mit dem Business Case um die Ecke kommt.
Wir reden auch nicht von so viel Geldern und auf der anderen Seite musst du schon wissen, wo du glaubst, wo sich der Markt in drei, vier, fünf Jahren hin entwickelt.
Das kommt dann nie so, da gebe ich ihn Martin Recht.
Nur wenn ich einen Plan habe, kann ich den nonstop adjustieren an der Realität die kommt und der ist in fünf Jahren auch was ganz anderes, als was ich aufgeschrieben habe.
Nur wenn ich gar keinen habe, dann bin ich Opfer.
Weißt du, wenn ich mich hinstelle und sage Jens Fauldraht darf nicht verlieren, das ist kein Ziel.
Da kommt man nirgendwo mit hin, und das ist einfach unzureichend.
Du brauchst beides und musst immer flexibel sein.
Wenn du auf der einen Seite eine Option hast, die zu gehen, wenn die andere Seite, also wenn die Leute, wenn du sagst, da kommt gerade was, weil die Kollegen Idee reinbringen und du sagst es passt gerade auch.
Dann die zu gehen und du musst auf der anderen Seite sagen ich habe aber schon einen Plan, wo ich ungefähr hin will, den ich immer wieder justiere, wo ich gegen machen kann, was ich habe, damit du auch weißt wie du heißt und welche oder welche so in Jahresgesprächen sagen was du.
Wir glauben etwas geht in die Richtung.
Ist das Thema für dich spannend?
Willst du dich mal reinlesen, mal langsam so ein Fuß oder ein bisschen was machen?
Oder XYZ mal Fuß reinhalten und gucken?
Ist das wirklich cool oder nicht?
Aber du brauchst beides.
Ist für mich ein eine Medaille mit zwei Seiten. Total verständlich.
Ich würde sagen, du hast noch mal ein bisschen nach rechts und links ausgeschwenkt, aber super spannend.
Vielen lieben Dank euch beiden für eure Einblicke und Perspektiven zum Prinzip des Weitervererben.
Ich kann zumindest für mich sagen, dass ich einiges mitgenommen habe und ich hoffe, das geht Euch, liebe Zuhörer und Zuhörerinnen, genauso.
Insgesamt muss ich sagen, war dieser Podcast, der letztlich ja wie eine Art Buchbesprechung zu werten ist, eine ganz Wunderbare und lehrreiche Erfahrung für mich.
Selten hat man die Möglichkeit, so tiefgründig mit anderen Führungskräften aus der Szene über Leadership Themen so tief in den Austausch zu kommen.
Der Impuls von außen, in dem Fall ein Buchkapitel, bietet eine wunderbare Chance, um über ein Thema in den Austausch zu kommen.
Und vielleicht ist das ja auch ein Gedanke, den ihr in euren Führungsebenen einmal ausprobieren könnt Einen externen Impuls nehmen und als Führungsteam in den Austausch kommen.
Letztlich ist so auch die Idee dieses Podcasts damals entstanden.
Denn nichts anderes habe ich in meiner Zeit bei DB mit meinem Team gemacht.
Nun aber genug der Worte.
Das Spiel ist aus, der Leading Point Podcast verabschiedet sich von euch.
Danke, dass ihr reingehört habt. Macht’s gut. Ciao.