In dieser Interviewserie stelle ich 7 Fragen an Inhouse-Führungskräfte aus dem Bereich SEO und Digitales Marketing. Hierdurch lernst du die Leads und ihre Perspektive über Leadership kennen und erhälst durch ihre Antworten Impulse für die Leitung deines eigenen Teams. Es lohnt sich also definitiv! Darf ich also vorstellen? Theresa Futh, Head of SEO & Audience bei t-online. – Sie wird mir im Folgenden Rede und Antwort stehen…

 

 

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Tatsächlich war das Leben ein guter Lehrmeister. Ich bin schon mit 16 Jahren Jugendleiterin geworden und habe in dieser Aufgabe vor allem Organisation, Motivation und ich würde sagen, Einfühlungsvermögen gelernt. Mir fiel schnell auf, dass es zwar wichtig ist, die Gruppe als gesamtes weiterzubringen, dabei aber der/die Einzelne und seine/ihre Individualität nicht vernachlässigt werden sollten. Ich beobachtete damals, dass zum Wohle der Gruppe der/die Einzelne übersehen wurde oder unter Druck gesetzt wird. Was mir direkt ein Dorn im Auge war. Auch habe ich das erste Mal die Bekanntschaft mit dem Thema „Vorbild sein“ gemacht. Es hat echt lange gebraucht einzusehen, dass wir in jeder Art der Führung, in der wir uns befinden, zwangsläufig Vorbilder sind. Und das heißt nicht, die ganze Zeit in Perfektion und Stärke zu erstrahlen, sondern auch Schwäche und reine Menschlichkeit zu zeigen. Es ist wirklich Wahnsinn, wie sehr dein Handeln als Führungskraft Einfluss auf deine Teamkolleg:innen und Kolleg:innen nimmt.

Ansonsten war ich schon immer intrinsisch motiviert in allen Themen der Psychologie und Kommunikation. Keine Zeitschrift zu den Themen ist sicher vor mir. Recht neu ist eine kleine Auflage eines Fachmagazins für Wirtschaftspsychologie aktuell. Kann ich empfehlen.

 

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Mir wird gesagt, ich hätte einen authentischen und sehr klaren Führungsstil mit viel Empathie. Mein Lieblingszitat einer Führungskollegin war einmal: „Theresa, du sagst die Dinge ja immer wirklich sehr freundlich und klar, aber ich würde mich echt nicht trauen, dir zu widersprechen.“

Ich erwarte von meinen Mitarbeiter:innen eine offene und loyale Kommunikation. Ich tue alles in meiner Macht stehende für mein Team – auf jeder Ebene. Dafür wünsche ich mir von ihnen, dass sie mit allen Belangen erstmal zu mir kommen und wir als Einheit auftreten.

Mein Ziel ist es außerdem, jede:n Mitarbeiter:in bestmöglich zu „enablen“. Ich möchte, dass sie alle Werkzeuge an die Hand bekommen, eigene Entscheidungen zu treffen und sich selbst zu organisieren. Eigenverantwortlich und selbstbestimmt. Ich gebe ihnen so lange wie nötig recht klare Leitlinien und Vorgaben und sukzessiv kann im Rahmen der Möglichkeiten und Aufgaben Emanzipation stattfinden. Ich glaube, das ist eine respektvolle und entwicklungsfördernde Methode, um ein Team zu führen. Ab und an darf es aber auch mal ein bisschen lauwarmes bis kaltes Wasser sein, um Kolleg:innen zum nächsten Schritt zu bringen.

 

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Da habe ich zwei Herangehensweisen. Erstens: Buddys schaffen. Zweitens: „Hinterher sein“. Mit Buddy meine ich nicht nur, von den richtigen Leuten geschätzt zu werden und Beziehungen zu pflegen (sind alles Menschen, die gesehen und verstanden werden wollen), sondern auch wichtige „Entscheider“ im Hintergrund zu haben, die in meinem Fall SEO oder Audience ebenfalls als sehr relevant bewerten und auch verstanden haben. Je mehr das der Fall ist, desto weniger ist das „Hinterherrennen“ nötig. Nichtsdestotrotz habe ich für meine Themen die Verantwortung und das heißt auch, nicht einfach alles an der Kasse abzugeben und weiterzuziehen, sondern im Prozess zu bleiben. Das schätzen dann auch die Kolleg:innen, die deine Themen umsetzen sollen.

 

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Also erstmal, es gelingt mir ganz sicher nicht immer. Ganz ehrlich, es ist eine furchtbare Sandwich-Position. Man bekommt es von allen Seiten und es scheint zuweilen ein unlösbarer permanenter Konflikt. Gleichzeitig: That´s the Job.

Glücklicherweise liegt mir Kommunikation und ich habe sehr hohes Interesse an Vermittlung, Support und Management. Das ist hilfreich. Für mich geht das Team immer vor und versuche so viel und offen wie möglich mit ihnen zu sein und niemals ihr Vertrauen zu missbrauchen. Manche Dinge, die gesagt werden, verarbeite ich so, dass es nicht zurückgeführt werden kann. Gleichzeitig muss es eine direkte Wirkung haben, wenn mein Team Wünsche hat. Ich zeige da mittlerweile auch viel offener meine Grenzen. Worauf habe ich Einfluss und worauf habe ich schlicht keinen Einfluss und dann kann ich mir auch nicht die komplette Verantwortung überhelfen. Ich habe gelernt, dass das akzeptiert werden kann. Auf der anderen Seite achte ich so gut ich kann darauf, Anforderungen und Druck von der oberen Führung so gefiltert wie möglich ins Team einzuarbeiten. Denn am Ende des Tages geht es um ein gemeinsames Ziel. Und das muss im Blick gehalten werden. „Menscheleien“ und Perspektiven mal Beiseite gepackt.

 

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Ich habe ein paar, ich nenne es mal Standard-Schichten. Da sie sich hauptsächlich auf das Nachrichten-Geschäft beziehen, sind sie nicht komplett monoton, aber es sind immer recht ähnliche Abläufe. Daneben habe ich eher projektbezogenen Schichten und einige Kolleg:innen bekommen je nach Entwicklungsstufe längerfristige Verantwortungsbereiche, in welchen recht viel eigenverantwortlich gestaltet werden kann. Ich würde also behaupten, bei uns herrscht bei Weitem keine Monotonie. Damit es sogar noch spannender wird, haben wir uns hier mit mehreren Bereichen zusammengeschlossen und arbeiten daran, deutlich teamübergreifendere Arbeiten zu entwickeln und damit auch die Entwicklungspotentiale für die Kolleg:innen zu erweitern. Mittlerweile auch mit Hilfe toller Senior:innen.

 

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Das ist bei uns im stetigen Wandel. Mit Beginn Corona, als sehr viel Homeoffice stattfand, habe ich die Meetingmenge deutlich erhöht. Um in Kontakt zu bleiben, sich auszutauschen, niemanden zu verlieren. Das kam auch sehr gut an und einige Meeting bis heute beibehalten. Ebenso schnell wie sie gekommen sind, dürfen Meetings aber auch wieder verschwinden. Ich teste manchmal auch Meetingformate aus. Also ich kommuniziere eine These zu der Notwendigkeit eines regelmäßigen Meetingformats für Zeitraum x und wenn es sich bewährt, bleibt es, sonst darf es ganz ganz schnell wieder verschwinden. Die Kolleg:innen sind immer Teil der Entscheidung. Das funktioniert zumindest für mich ganz gut.

Teil einiger Meetings ist auch immer persönlicher Stuff. Das hat während Corona und auch seitdem regelmäßiger Remote gearbeitet wird zugenommen. Dafür will ich auch immer Raum anbieten. Teilweise schaffen sich die Teams auch selbst Raum dafür. Bei einem Team gibt es einen Austausch-Kanal in unserem Kommunikationsmittel, der nur als Chat dient. Und zwischen „Hallo ich bin da“ und „Hallo ich geh jetzt“, passieren die lustigsten Unterhaltungen. Manchmal möchte ich das am liebsten screenshoten und bei uns auf der Seite als eigene Rubrik regelmäßig publizieren. Das kann einem auch schon mal den Tag retten.

 

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ich empfand das im ersten Moment nicht unbedingt als solch eine große Herausforderung, zumindest nicht ins Team hinein. Wir haben mehr Termine eingeplant und dabei super sinnvoll zusammengearbeitet. Vertrauen ist vorausgesetzt. Wenn ich das nicht habe, dann kann ich auch ganz ehrlich gleich einpacken. Am Ende habe ich Ziele und Aufgaben, die erfüllt werden müssen und wenn das klappt, ist doch alles in Ordnung. Herausfordernder fand ich es eher in der Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften und der oberen Führung, da es eben jeder anders aufgenommen hat und seine Sichtweise hat. In Summe hat das aber alles ganz gut funktioniert.

Über die Zeit habe ich aber auch festgestellt, dass Remote-Arbeit nicht jedem Menschen guttut. Das ist eine Herausforderung, bei der viel Fingerspitzengefühl gefragt ist. Eventuell vermischt sich da jetzt aber auch das Thema Remote-Arbeit und die ganze Corona-Herausforderung.

 

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Also ich halt das mal ganz knapp. Meiner Erfahrung nach kann eine Zusammenarbeit nur funktionieren, wenn es intern jemanden gibt, der sich hauptsächlich mit der Agentur oder Dienstleister beschäftigt, diese koordiniert und in alle Richtungen kommuniziert. Sonst sind da immer Frust und extreme Verluste verschiedener Art vorprogrammiert. Meine fünf Cent dazu.