In dieser Interviewserie stelle ich 7 Fragen an Inhouse-Führungskräfte aus dem Bereich SEO und Digitales Marketing. Hierdurch lernst du die Leads und ihre Perspektive über Leadership kennen und erhälst durch ihre Antworten Impulse für die Leitung deines eigenen Teams. Es lohnt sich also definitiv! Darf ich also vorstellen? Björn Darko, Head of Product & SEO bei Ladenzeile. – Er wird mir im Folgenden Rede und Antwort stehen…

 

Björn Darko

Björn Darko
Head of Product & SEO bei Ladenzeile

Björn Darko arbeitet als Head of Product & SEO bei Ladenzeile und ist dort verantwortlich für die Weiterentwicklung der Shopping Plattform. Zuvor leitete er als VP Product das Produkt Management bei Searchmetrics, sowie den Bereich Professional Services als Director Digital Strategies Group. Björn hat weitreichende Erfahrungen im Leadership in großen Firmen sammeln können, darunter als Head of SEO im Schweizer Medienhaus Ringier, wo er bei der digitalen Transformation eines traditionellen Newsrooms unterstützte, sowie als Head of SEO bei ricardo.ch, wo er die Weiterentwicklung des größten Schweizer Online-Marktplatz mit vorangetrieben hat.

Björn ist regelmäßiger Speaker auf internationalen Konferenzen, publiziert Fachartikel in einschlägigen Magazinen und ist Host des beliebten SEOPRESSO Podcasts.

 

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Am meisten inspiriert haben mich die Bücher von Joko Willink. Ein Ex-Navy SEAL, der seine Navy Leadership Erfahrung auf die Business Welt überträgt.

In seinem Buch Extreme Ownership z.B. gibt es einen Satz, der sich bei mir stark eingeprägt hat. “It`s not what you preach, it’s what you tolerate!”, sprich es geht nicht darum, was Du redest oder immer wieder erklärst, sondern was Du tolerierst, bei Dir und bei anderen.

Das zieht sich eigentlich durch das ganze Leben. Du kannst Dich ständig darüber aufregen, dass das Bett morgens schon wieder nicht gemacht ist, oder der Wasserhahn immer noch kaputt ist. Wenn Du selber daran nichts ändert, wird es immer so bleiben.

Dies ist für mich ein zentrales Element geworden. Wenn ich unzufrieden mit Mitarbeiter:innen bin, arbeite ich mit ihnen daran, die Situation zu verbessern. Es ist aber auch klar, dass wenn es sich nicht bessert, man eine andere Lösung finden muss. Wenn ich unzufrieden mit der Zusammenarbeit mit Stakeholdern bin, arbeite ich daran es zu ändern, egal was es bedarf.

Wenn Du eine Aufgabe bekommst und den Sinn dahinter nicht verstehst, ist es an Dir so viele Fragen zu stellen, bis Du es vollkommen verstanden hast. Siehst Du weiterhin keinen Sinn, arbeite mit Deinem Chef daran, bring Ideen ein, um es so zu verbessern, dass es Sinn für dich ergibt.

 

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

  • Empowerment: Ich hasse Top-Down. Meine Hiring-Strategie ist immer Leute zu bekommen, die Ownership, Proaktivität und Passion für Ihren Job ausstrahlen. Wenn Du die mit einer guten Vision und Strategie überzeugst, musst du am Ende nur noch minimal lenken.
  • Stratege: Ich liebe es, Strategien zu erarbeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, umzustrukturieren oder Departments aufzubauen. Es gibt nichts geileres, als zuzusehen, wie es fruchtet, wenn es fruchtet. Das begeistert auch die Teams.
  • Kommunikator: Ich bin wie ein Chamäleon. Ich kann mit jeder und jedem kommunizieren und gut umgehen. Meine Superpower ist unterschiedliche Charaktere und Menschen, die das nicht können, zusammenzubringen und als Team zu formen.
  • Inspirierend: Ich habe eine positive Persönlichkeit. Mir wird nachgesagt, dass ich inspiriere, wenn ich präsentiere und vor allem mich selbst nicht so ernst nehme.

 

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Stakeholdermanagement ist immer ein Geben und Nehmen. Dies ist m.E. unheimlich wichtig, sich immer wieder klarzumachen.

Jede:r verfolgt seine/ihre eigenen Ziele und man trifft sich selbstverständlich auf dem Weg hin und wieder. Ich bin immer wieder gut damit gefahren, auch auf die Strategien der Stakeholder aufspringen und zu unterstützen, wenn Hilfe benötigt wird. Nur so funktioniert die Zusammenarbeit.

Daten sind auch ein enorm wichtiger Hebel in der Überzeugung zur Zusammenarbeit. Ich habe z.B. mit Developern oft Charts geteilt, damit sie sehen, welche Auswirkungen deren Arbeit auf die Business KPIs hatten. Oftmals sehen sie das ja gar nicht. Das hat z.B. dazu geführt, dass ein Developer so angefixt von SEO war, dass er sich The Art of SEO gekauft hat.

Bei „Blick“ war es unheimlich schwierig Journalist:innen davon zu überzeugen, bestimmte Keywörter zu verwenden oder Artikel nach bestimmten Kriterien zu strukturieren. Wenn sie aber gesehen haben, welche Auswirkungen es auf ihre Leser:innen hat, habe ich erlebt, wie Journalist:innen vor dem Verfassen eines Artikels zum Team kamen und gefragt haben, was sie beachten müssen.

Ich denke der Weg ist nicht der Holzhammer, sondern kontinuierliche Überzeugung. Auf beiden Seiten.

 

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Es ist super wichtig, cool zu bleiben. Sowohl das Management als auch Dein Team schätzt Souveränität und Professionalität. Es bringt nix wie ein kopfloses Huhn durch die Gegend zu rennen und alle wild zu machen, weil die Conversion Rate um 5% gefallen ist. Ruhig bleiben, analysieren und es als gemeinschaftliches Problem Fixing Projekt verkaufen. Am Ende ist es eh halb so wild und ein klarer Kopf hilft dir, die Dinge besser einzuordnen.

 

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Ich mag es unheimlich gerne, wenn Austausch mit anderen Firmen in der Branche passiert. Als ich im Publishing gearbeitet habe, gab es jedes Jahr eine SEO-Roundtable. Dort kamen viele Publishing SEOs aus ganz Deutschland zusammen und haben sich ausgetauscht. Ich bin persönlich habe die Publisher Zeit, Spiegel, Welt etc. besucht, um mich mit deren SEOs auszutauschen.

Jetzt plane ich mit dem Team von Ladenzeile einen Austausch mit Zalando und OTTO. Dies erweitert den Horizont und gibt Abwechslung im Job. Des weiteren sind Konferenzbesuche unheimlich wichtig. Gerade im SEO ist der Austausch untereinander sehr wertvoll.

Jetzt gerade habe ich afürußerdem mein Team gekocht. Es gab Thunfisch Pasta mit frittierten Auberginen 🙂

 

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Das allerwichtigste Meeting für mich als Manager ist der morgendliche Check-in mit meinen Direct Reports. Jeden Morgen kommen wir zusammen und stellen fragen, finden Alignment oder diskutieren kurze Themen, wo es noch offene Fragen zu gibt. Dann gehen die Teams in ihre jeweiligen Stand-ups mit den Scrum Teams.

Darüber natürlich die 1:1 Meetings mit den Direct Reports. Alle anderen wiederkehrenden Meetings sollte man als Firma wirklich nochmals begutachten, ob sie wirklich wichtig sind.

Ich spüre schon, dass in vielen Meetings das Engagement super low ist. Ich persönlich bin teilweise von morgens bis abends in Meetings, springe von einem direkt in das nächste. Viel Zeit für Vor- und Nachbereitung bleibt da nicht. Ich bin gerade dabei das zu verbessern, da dies langfristig nicht auf die Qualität einzahlen wird.

 

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ich sehe es als große Herausforderung an, eine Firmenkultur aufrecht zu erhalten oder zu etablieren. Die Gefahr, dass Mitarbeiter:innen durch Remote Work disconnected zu einer Firma sind, erhöht auch die Fluktuation.

Hier das Büro als “Eventstätte” zu verstehen und Formate zu entwickeln, im Büro und in Meetings, die das Miteinander fördern, die Unternehmensphilosophie transportieren, wird die größte Herausforderung der nächsten Jahre.

 

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