In dieser Interviewserie stelle ich 7 Fragen an Inhouse-Führungskräfte aus dem Bereich SEO und Digitales Marketing. Hierdurch lernst du die Leads und ihre Perspektive über Leadership kennen und erhälst durch ihre Antworten Impulse für die Leitung deines eigenen Teams. Es lohnt sich also definitiv! Darf ich also vorstellen? Jakobus Müller, Head of SEO bei Douglas. – Er wird mir im Folgenden Rede und Antwort stehen…

 

Jakobus Müller

Jakobus Müller
Head of SEO bei Douglas

Jakobus Müller ist Head of SEO bei Douglas. Mit seinem Team aus über 10 Kolleg:innen verantwortet er die SEO-Optimierung von 34 Online-Shops. Douglas ist der #1 Beauty-Retailer in Europa. Jakobus ist seit 3,5 Jahren als Führungskraft aktiv. In dieser Zeit hat er SEO bei Douglas vom Sorgenkind zur festen Säule in der Traffic-Akquisition entwickelt.

 

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Die Frage ist nicht so einfach zu beantworten, da es meiner Meinung nach nicht das eine Buch oder die eine Quelle der Erkenntnis über Führung gibt. Jeder Autor hat andere Stärken und Defizite, womit kein Buch für alle einen positiven Effekt hat.

Was ich jedoch empfehlen würde, ist das Hörbuch Strategie und Moral. Es ist ein Überblick der größten Werke der klassischen Philosophen (Sun Tzu, Epiktet, Marc Aurel und Machiavelli), welcher mich gelehrt hat, wirklich zu denken.

Des Weiteren hat mich Extreme Ownership von Jocko Willink und Leif Babin sehr inspiriert. Es beschreibt Führung unter den US-Navy Seals. Ein paar der Ansätze daraus sind:

  • Als Führungskraft muss ich mich für meine Fehler verantwortlich zeigen und diese korrigieren.
  • In stressigen Zeiten müssen Führungskräfte ruhig und besonnen bleiben, Themen strikt priorisiert und nacheinander abgearbeitet werden – indem Team-Mitglieder ihre Lösungsvorschläge mit einbringen, wird eine schnellere Fertigstellung erreicht.
  • Gute Führungskräfte evaluieren Risiken schon bevor überhaupt ein Projekt startet.

 

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Wenn ich mir die Definitionen der gängigen Führungsstile anschaue, würde ich meinen Führungsstil als Mix aus mehreren beschreiben.

In kritischen Zeiten musste ich schon oft schnell Entscheidungen treffen. Diese habe ich meinen Mitarbeitern erklärt, ohne viel Spielraum für Diskussion zu lassen, aber ihr Verständnis für diese Maßnahmen zu gewinnen. Dosiert angewendet, können wir in Situationen, die dies erfordern, effizient arbeiten, ohne dass meine Mitarbeiter:innen unnötig frustriert werden.
Das heißt allerdings nicht, dass meine Mitarbeiter:innen nicht daraus lernen. Anhand von konkreten Handlungspunkten zur Auflösung der kritischen Situation lasse ich meine Mitarbeiter Erfahrungen und Wissen sammeln, ohne konkrete Lösungsansätze vorwegzunehmen.

Situativ angepasst zu führen hat für mich einen hohen Stellenwert, wobei sich meine Mitarbeiter:innen jederzeit auf feste Prinzipien verlassen können:

  • Offene Kommunikation – positiv wie negativ (in beide Richtungen).
  • Fachwissen – ich teile mein Wissen und die Team-Mitglieder ihres mit mir. Über spezifische Trainings, Konferenzen und Workshops halten wir uns gegenseitig auf dem neuesten Stand.
  • Transparenz und Zuverlässigkeit – jede:r im Team könnte innerhalb kürzester Zeit in einem anderen Projekt aushelfen – somit sind Urlaub und Krankheitsfälle kein Problem. Bin ich krank, bin ich krank. Bin ich im Urlaub, bin ich im Urlaub. Diese klare Linie erlaubt es, sich wirklich zu erholen, um dann in geschäftigen Zeiten die Leistung erbringen zu können.
  • Lösungsorientierung – bei Aussagen anderer wie „das haben wir schon immer so gemacht“ steigt in mir direkt Begeisterung auf. Ich nehme andere gerne mit auf den Weg zu Nutzerzentrierung, Search Experience, Suchintention und Prozessoptimierungen.
  • Authentisch zu sein, mit gutem Beispiel voran gehen, richtig zuhören und eine Lösung finden, die auch umsetzbar ist – wäre eine Zusammenfassung meines Führungsstils.

 

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Mein Erfolgsfaktor ist zielgruppenspezifische Ansprache. Sehe ich Fragezeichen in den Gesichtern anderer, wenn ich über SEO spreche? Dann habe ich etwas falsch gemacht.
Wenn ich SEO anderen Stakeholdern in ihrer Sprache erkläre, verstehen sie den Wert und den Datenschatz, den die organische Suche mitbringt. Teile ich dazu für sie wertvolle Informationen wie Keywordsets, Suchvolumina oder Tools, habe ich die Kolleg:innen quasi schon überzeugt.

Für die Umsetzung wichtiger SEO-Projekte habe ich sehr gute Erfahrungen darin gesammelt, die Führungspersonen der entsprechenden „Stellschrauben“ an Board zu holen. Über Business Cases und konkrete Zahlen lassen sich in der Regel auch die hartnäckigsten Zweifler überzeugen.

Selbst wenn ich andere nicht für SEO begeistern kann, so mache ich ihnen doch immer bewusst, dass sich meine Themen positiv auf ihre Ziele auswirken, wenn alle an einem Strang ziehen.

 

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Es ist gar nicht so einfach, um ehrlich zu sein. Dies gilt für alle vier Aspekte. Mein Team zu schützen und ihre Bedürfnisse zu berücksichtigen hat für mich Priorität, da unser Interesse die positive Entwicklung des Unternehmens ist.

Daher stehe ich an vorderster Front und setze mich für jedes einzelne Team-Mitglied ein. Dabei scheue ich auch nicht, die Ebenen über mir zu involvieren – gerade wenn es einen Unterschied zwischen Interessen der Geschäftsführung und dem Unternehmensinteresse gibt.

Dies mag nicht immer direkt zu meinem eigenen Vorteil sein, da ich bei wichtigen Themen hartnäckig bleibe und mich persönlich einem höheren Stresslevel aussetze, bis eine adäquate Lösung vorliegt. Letztlich lohnt es sich für mich aber, langfristig meine Mitarbeiter:innen zu halten und für diese zu kämpfen.

Bis jetzt habe ich aus meiner Sicht den Spagat zwischen Unternehmens- und Einzelinteressen meiner Team-Mitglieder gut managen können. In den Fällen, wo dies nicht direkt möglich ist, versuche ich jedoch einen Kompromiss zu finden, indem ich etwa die Unternehmensseite und deren Auswirkungen auf die spezifische Situation darlege.

 

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Ich würde die Frage eher gegenteilig sehen – wie sorgst du bei all der Abwechslung für mehr Monotonie? Bei Douglas sind wir als SEO-Team mittlerweile sehr gefragt. Bei fast allen neuen Projekten – von Potenzialanalysen bis hin zur Unterstützung von Events, wie dem Beauty & Health Summit – ziehen uns andere Stakeholder zu Rate.

Als Inhouse-SEOs ein Traum, den wir uns hart erarbeitet haben. Dies bedeutet jedoch auch viel Verantwortung und (Mehr-)Aufwand. Diese meist glückliche Situation, externer Austausch über Agenturen, Webinare, Podcasts, SEO-Blogs, Tool-Anbieter aber auch andere interne Fach-Abteilungen bewahrt uns vor dem Inhouse-Tunnelblick.

 

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Grundsätzlich versuche ich, Meetings auf ein Minimum zu beschränken. Weiter würde ich behaupten, dass sich seit Mobile-Office Meetings verbessert haben, wenn bei allen die Technik mitspielt. Mal eben den eigenen Screen zu teilen, ohne im Konferenzraum das passende Kabel suchen zu müssen oder zwischen zwei Meetings die Stockwerke im Büro hoch- und herunterzulaufen, ist definitiv eine Erleichterung.

Regelmäßig stattfindende Meetings sind für mich die Einzel-Jour-Fixe mit meinen Team-Mitgliedern. Gerade im Mobile-Office sind diese noch wichtiger geworden, um das „persönliche“ Miteinander nicht zu verlieren. Andere Regel-Meetings mit dem Team haben eine Agenda, damit in kurzer Zeit die notwendigen Themen besprochen werden, ohne ausufernd zu sein.

Der Spaß stellt sich bei uns fast immer von ganz alleine ein. Von aktuellen „Perlen“ der Website bis hin zu Anekdoten aus dem Alltag oder neuen Emojis in Slack – dieser Art von Gesprächsstoff lasse ich bewusst Raum, gerade wenn sich das Team vermehrt nur in Video-Calls trifft.

Alternativ gibt es auch des Öfteren mal Meetings mit genau der Absicht, ein zwangloses Miteinander zu fördern.

 

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Die Herausforderung sehe ich gerade bei neuen Team-Mitgliedern. Wenn etwa der Bewerbungsprozess rein digital erfolgt ist und auch das Onboarding nur remote stattfindet, ist es schwieriger, eine Person genauer kennenzulernen. Im persönlichen Kontakt geht das viel schneller und ein gemeinsames Mittagessen kann viele Aspekte (im positiven Sinne) zu Tage fördern, die sich sonst vielleicht erst viel später einstellen würden.

In Zeiten von Lockdowns habe ich deswegen auf kleinste Details der Körpersprache geachtet oder bewusst nachgefragt, wie es meinem Gegenüber gerade geht. Wenn möglich, lasse ich auch mal die Agenda fallen. Dies hat aus meiner Sicht meinem Team in dieser Zeit sehr geholfen.

 

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Die Lieblingsantwort aller BWLer: Es kommt darauf an. Je nach Unternehmensphase unterscheidet sich die Steuerung. Ich musste zu Beginn meiner Zeit bei Douglas erst einmal die internen Prozesse glatt ziehen. Da wusste ich es sehr zu schätzen, eine Agentur an Bord zu haben, die weiß was sie tut und der ich vertrauen kann. In anderen Phasen müssen Agenturen sehr genau das abliefern, was bis ins Detail eingebrieft ist.

Mein Tipp ist daher ein Setup zu finden, was den aktuellen Unternehmenszielen und auch den internen Ressourcen am wertdienlichsten ist. Dies kann sich zwischen verschiedenen Projekten stark unterscheiden.

Starre Blaupausen sind für mich daher kein Kriterium dafür, wie gut die Zusammenarbeit mit Agenturen läuft – eher wie flexibel der Partner auf Veränderungen im Miteinander umgehen kann.

 

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