In dieser Interviewserie stelle ich 7 Fragen an Inhouse-Führungskräfte aus dem Bereich SEO und Digitales Marketing. Hierdurch lernst du die Leads und ihre Perspektive über Leadership kennen und erhälst durch ihre Antworten Impulse für die Leitung deines eigenen Teams. Es lohnt sich also definitiv! Darf ich also vorstellen? Maike Schultze-Rhonhof, Lead SEO Manager bei AXA. – Sie wird mir im Folgenden Rede und Antwort stehen…

 

 

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Leider muss ich hier ehrlich sein und zugeben, dass ich sehr selten und eher sporadisch Bücher oder anderes zum Thema Führung konsumiere. Am liebsten lerne ich von Führungskräften die und deren Führungsstil ich selber sehr schätze und tausche mich aber auch mit anderen aus um meinen Horizont zu erweitern, andere Ansichten kennenzulernen und nehme mir Impulse aus Team-Retros und Feedback von Mitarbeitern zu Herzen. Natürlich erhalte ich auch durch den Wandel hin zu agileren Unternehmensstrukturen viele neue Impulse durch neue Methoden und Ansätze in der Zusammenarbeit. Besonders interessant finde ich hier, wie unterschiedlich Unternehmen oder auch Teams und Führungskräfte die Lehren aus Büchern für sich adaptieren und umsetzen.

 

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Mein Führungsstil. ;D Also, in aller erster Linie versuche ich tatsächlich viele Entscheidungen ins Team zu geben, statt einfach etwas vorzugeben. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass das Team auch entsprechende Weiterbildungen oder methodische und kommunikative Kompetenzen hat oder entwickelt, damit das nicht in Durcheinander ausartet. Viele Methoden und Formate aus dem (Vorsicht Buzzword!) agilen Bereich eignen sich hier. Die Formate müssen aber auch mit dem Team iterativ gemeinsam entwickelt oder angepasst werden.

Für das fachliche ist es wichtig zu erkennen und mit dem/der Mitarbeiter:in zu erarbeiten, wo die Stärken des einzelnen liegen und diese zu fördern. Das kann auch die Kompetenzentwicklung die aus dem Team raus führt sein. Also, dass Kompetenzen gefördert werden, die vielleicht sogar ein Verlassen des Teams zur Folge haben, aber für den einzelnen motivierend und förderlich sind.
Wenn das Team selber Entscheidungen treffen und Commitment geben soll, muss man dem Team und jedem/jeder Einzelnen aber auch Verantwortung übertragen. Das fördert einfach die Motivation. Dafür benötigt es aber auch die fachliche Weiterentwicklung und die Unterstützung und das Vertrauen der Führungskraft. Aber auch eine offene Feedbackkultur und transparente Ergebnisse. Mir ist es sehr wichtig, Feedback persönlich und fachlich zu geben und zu bekommen und gemeinsam auf Entwicklungsschritte draufzuschauen und die Wünsche des/der Mitarbeiters/Mitarbeiterin zu berücksichtigen – wenn möglich.

Die Erwartungen auf meine Mitarbeiter:innen:

• Kommunikation und Transparenz leben
• Aufgaben und Verantwortung für sich und das Team annehmen
• Bereitschaft zur Weiterentwicklung
• Aber auch mit Problemen frühzeitig auf das Team und die Führungskräfte zukommen und sich helfen lassen

Zusammengefasst würde ich sagen, dass ich eine transparente Führungskraft bin, ein Coach, Mentor und bei Bedarf auch verbissener, aber kooperativer Problemlöser. Dabei ist mir das Stakeholdermanagement auch sehr wichtig.

 

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Ach, da ist es wieder! ;D Das Stakeholdermanagement.

Für mich sind es hier unterschiedliche Aspekte die für ein gutes Stakeholdermanagement sorgen.

Wenn das Thema noch gänzlich unbekannt ist (gilt aber auch für schon bekannte Themen), dann empfinde ich es als extrem hilfreich interne Plattformen zu nutzen, die sich dafür eignen, Kolleg:innen das Thema näher zu bringen. Aufmerksamkeit für das Thema zu schaffen, ist oft der erste Schritt. Das können interne Magazin- oder Newsletter Artikel sein, man kann Schulungen zum Thema anbieten, sich zu vernetzen kann helfen. Aber auch als Gast in andere Abteilungsrunden zu kommen und das Thema vorzustellen oder proaktiv Zahlen oder Erfolge zu kommunizieren kann helfen.

Bei AXA haben wir auch ein internes Meetup-Format über die gleichbenannte Plattform. Hier stellen Kolleg:innen regelmäßig vor einem großen und heterogenen Plenum ihre Themen oder auch Learnings vor. Ein sehr schönes und auch interaktives Format!

Ansonsten betreibe ich natürlich klassisches Stakeholdermanagement. Ich schaue mir an, was ich oder mein Team brauchen und ich versuche die Perspektive und Ziele meiner Stakeholder zu verstehen. Wenn ich dann auf sie zugehe, um mein Thema zu platzieren, dann auch immer mit Blick auf deren Ziele. So schafft man Commitment und vielleicht sogar einen vorher nicht gesehenen Bedarf beim Stakeholder.

Bei AXA haben wir den Vorteil der agilen Transformation. Wir arbeiten in vielen Bereichen bereits in Tribes und Squads. Also in heterogenen Teams. Das bedeutet, dass Mitarbeiter:innen aus verschiedenen Bereichen und mit unterschiedlichen Zielen plötzlich als Team zusammenarbeiten dürfen und gemeinsam an ihren Leistungen gemessen werden. Es gibt gemeinsame Ziele. Hier gilt wirklich das Sprichwort: „Einer für alle und alle für einen.“ Denn wenn das Team hier nicht gemeinsam zieht, wird es für alle schwierig. Die Neuformatierung von heterogenen Teams fördert bei uns die Einfachheit und trägt dazu bei, Schranken zu überwinden. Das bedeutet, dass die Arbeit für den/die Einzelne:n weniger komplex ist, da er sich nun auch auf Unterstützung von Expertenskills verlassen kann und nicht denken muss „Wenn mir keiner hilft, dann mache ich es eben alles selber.“ Und zusammenarbeitende Expertisen schaffen natürlich auch nach hinten raus eine höhere Innovationskraft oder bessere, qualitativere Ergebnisse. Im ersten Moment wirkt es so, als ob es mehr Abstimmungsarbeit wäre, aber tatsächlich spielt sich alles mehr ein und man bekommt mit dem gemeinsamen Commitment als Team und auch als Unternehmen Dinge schneller und meist besser auf die Straße.

 

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Diplomatische Antwort: Das höhere Management gibt die Ziele vor und wir als Team müssen natürlich schauen wie wir dazu beitragen können. Unser Team besteht aus Experten und wenn wir Maßnahmen planen und priorisieren dann natürlich unter Berücksichtigung dieser Ziele.

Um die Ziele des Managements dem Team näher zu bringen, kann man z.B. regelmäßig auch die Geschäftszahlen oder andere KPIs in den Teamrunden gemeinsam anschauen und darüber diskutieren und den eigenen Anteil daran betrachten. Aber natürlich kann es auch vorkommen, dass die Ziele aus dem Management für das Team nicht nachvollziehbar sind oder nicht passen, dann muss man darüber diskutieren und ich muss es natürlich auch wieder zum Management vertreten, wenn hier Änderungsbedarf besteht. Egal ob es um fachliche Anforderungen geht oder vielleicht auch um Kapazitäten.
Letztendlich geht es hier aber um ein paar Grundsätze, an denen man sich als Führungskraft vermutlich orientieren sollte.

1. Teaminterne Diskussionen bleiben im Team
2. Als Führungskraft erarbeite ich mit meinem Team gemeinsam was nach außen vertreten werden soll und das habe ich dann auch zu vertreten.
3. Zum höheren Management hin muss ich mein Team vertreten, aber auch Anforderungen annehmen. Wenn das gegenseitige Verständnis dafür da ist, sollte das kein Problem sein.
4. Als höheres Management sollte ich mir aber auch immer die gebündelte Expertise meiner Teams reinholen, bevor ich „einfach nur etwas vorgebe“. Zusammenarbeit ist hier einfach wichtig.
   Voraussetzung dafür ist natürlich immer eine gute Kommunikation und auch Transparenz, um gegenseitiges Verständnis zu schaffen.

 

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Also, erstmal würde ich nicht pauschal sagen, dass ein Inhouse-Job gleich immer mehr Monotonie bedeutet. Letztendlich ist es so, dass man in der Agentur zwar mehr unterschiedliche Unternehmen und Projekte sieht, aber Inhouse dafür sehr viel tiefer in Projekte, Aufgaben und Strukturen eintaucht und es somit auch vielschichtiger und spannender sein kann, inhouse zu arbeiten. Ebenfalls bieten die Strukturen inhouse – ähnlich wie bei einer Agentur – für jede:n Mitarbeiter:in Entwicklungspotential. Vertikal wie auch horizontal. Natürlich hat jede:r Mitarbeiter:in andere Bedürfnisse. Es gibt z.B. die Mitarbeiter:innen im Team, denen es reicht ihren Job zu machen und dann ihre Erfüllung zu Hause im Privatleben finden. Diese Mitarbeiter:innen darf man aber nicht vergessen. Ich denke, wenn sie offen dafür sind, ist es sinnvoll auch diesen Mitarbeiter:innen bestimmte Verantwortlichkeiten im Team zu übertragen, sie in (temporäre) Projekte mit reinzunehmen oder sie in neue Aufgabengebiete einzuarbeiten. Wenn sie den Sinn darin verstehen und merken, dass sie sich selber dabei weiterentwickeln und Anerkennung vom Team oder Stakeholdern bekommen, dann haben alle Seiten etwas davon.

Und die Aspekte „Weiterentwicklung und Verantwortung“ sind meines Erachtens mit die Wichtigsten, um der hier so genannten Monotonie schon präventiv Einhalt zu gewähren. Eine gute Führungskraft sollte meiner Meinung nach erkennen, welche Bedürfnisse und auch welche Talente der/die jeweilige Mitarbeiter:in mitbringt und darauf reagieren. Darüber hinaus ist es aber auch die Aufgabe der Führungskraft den/die Mitarbeiter:in mal aus der Komfortzone zu holen,um das Entdecken von neuen Interessen oder auch Talenten zu ermöglichen oder das Vertrauen des/derjenigen in seine Fähigkeiten zu stärken oder Grenzen auszutesten.

Natürlich ist hierbei auch immer das Gespräch mit dem/der Mitarbeiter:in zu suchen. Vielleicht hat der/diejenige ja andere Vorstellungen über die man gemeinsam sprechen sollte. Egal, in welche Richtung es für den/die Mitarbeiter:in geht, ob er/sie sich fachlich weiterbilden sollte, Voraussetzungen für eine Führungsrolle mitbringt oder nur mehr Verantwortung übernehmen möchte: Grundsätzlich würde ich dem/der Mitarbeiter:in nie Steine in den Weg legen und sogar eher hoffen, dessen Bedürfnisse und Möglichkeiten bereits selber frühzeitig zu erkennen und darauf unterstützend reagieren zu können. Dabei ist es mir letztendlich gleich, ob der/die Mitarbeiter:in bei mir im Unternehmen bleibt oder sein Weg ihn woanders hinführt, solange er ein:e zufriedener Mitarbeiter:in ist/ war. Es kann dem Unternehmen langfristig nur helfen.

Auch wenn ein:e Mitarbeiter:in z.B. seine Passion im Schauspiel findet und deswegen seine Arbeitszeit reduzieren möchte, sollte ich hier gemeinsam mit ihm überlegen, wie man hier ein gutes Arbeitszeit-Modell finden kann. So habe ich auch wieder eine:n motivierten und ausgeglichenen Mitarbeiter:in ohne die Expertise zu verlieren.

Und natürlich Teamevents! Teamevents sind ganz, ganz wichtig gegen Monotonie! 😀

 

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Oha. Ich befürchte fast, bewährte Meetings gibt es nicht. Jedem Team – je nach Aufgabe oder Teambeschaffenheit – helfen andere Formate. Und diese sind in ihrer Entwicklung meist nicht dem Stillstand unterlegen. Aber dennoch packe ich für Dich, Darius, gerne ein paar Meeting-Formate aus. 😉

Nicht direkt ein regelmäßiges Meetingformat, aber ein – meines Erachtens – sehr wichtiges Meeting, das Mitarbeiter:innen und Führungskräfte haben sollten, sind Jour Fixes und regelmäßige Feedbackgespräche zwischen beiden Parteien. Zum einen, weil man hier einen Raum schafft, wo Probleme angesprochen werden können, ohne dass es Überwindung kostet extra auf die andere Person deswegen zuzukommen. Zum anderen, weil Feedback förderlich oder motivierend sein kann und damit die oft rein fachliche Seite auch auf ein privateres, empathischeres Level gehoben wird. In Teamformaten kommt dies vielleicht manchmal zu kurz.

In sehr operativen Teams mit hohem Abstimmungsaufwand empfehle ich tatsächlich Dailys. Diese sollten aber nicht ausarten. Ob ein Daily 15 Minuten oder 30 Minuten lang ist, ist egal, solange es effizient genutzt wird. Deswegen sollte das Team oder jemand im Team darauf achten, dass erstmal wirklich über Aufgaben, die aktuell anstehen gesprochen wird und Detailabstimmungen nach dem Daily mit nur den betroffenen Kolleg:innen im Detail stattfinden. Sonst hat man fünf gelangweilte Kolleg:innen im Termin und zwei die fröhlich diskutieren. Dailys sind meines Erachtens keine Kontrolle darüber, ob ein:e Mitarbeiter:in arbeitet. Ich möchte nicht hören „Und dann habe ich 30 meiner Mails noch beantwortet und den Artikel noch gelesen.“ Das Daily ist für das Team und sollte auch nur abstimmungsrelevante Themen beinhalten.

Wenn das Team einen regelmäßigen Kaffeeklatsch braucht, dann sollte es auch so einen Termin geben. Einmal die Woche zum Wochenstart oder zum Wochenende hin einfach mal privat austauschen und dem abseits von Kaffeedates und Mittagessen Raum geben hat sich gerade mit Remote Work bewährt und in anderen Meetings kann sich dann auf das Thema des Meetings konzentriert werden.
Für die fachliche Arbeit empfinde ich aber auch immer mehr und mehr die agilen Meetingformate als hilfreich. Zum Beispiel das Refinement von Aufgaben und das gegenseitige Verständnis für diese zu schaffen, bevor man diese ins Planning kippt und als nächste To-Do’s definiert, ist sehr hilfreich.

Reviews, in denen das Team oder mehrere Teams ihre Erfolge oder Learnings nochmal vor größerem Plenum vortragen können, sind dafür wieder sehr motivierend. Diese kann man natürlich ganz unterschiedlich – je nach Teamschnitt – gestalten.

Und mir persönlich liegen Team Retros sehr am Herzen. Hiervon können alle nur profitieren, wenn man offen im Team darüber spricht was gut und was vielleicht weniger gut läuft und was geändert werden soll. Das kann man natürlich ganz allgemein halten, aber man kann z.B. auch sagen: Hey, in dieser Retro schauen wir nur mal gemeinsam auf unsere Teamformate und was wir behalten, verändern oder wegschmeißen wollen. Aus diesen Terminen ergeben sich für mich als Führungskraft tatsächlich meist die erhellendsten Erkenntnisse.

Grundsätzlich sollten Meetings, meiner Meinung nach, um effizient zu sein, immer auch vorab schon ein Ziel beinhalten. Zudem sollte allen Teilnehmer:innen vorab klar sein, was sie in dem Meeting erwartet oder was sie mitbringen sollten und am Ende sollte das Commitment oder die Next Steps für alle festgehalten sein.

Und ansonsten bei längeren Meetings kann ich nur die altbewährten „Konferenzkekse“ empfehlen. Dann ist Spaß und Motivation schon fast garantiert. Und wenn ich den Kolleg:innen die Kekse nach Hause schicke, geht das auch remote. Da gibt es keine Ausreden liebe Führungskräfte da draußen! 😉

 

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ein Team remote zu führen, bedeutet in aller erster Linie erstmal, dass man als Führungskraft loslassen und vertrauen können muss. Ist das Vertrauen nicht gegeben, läuft aber vermutlich schon irgendetwas anderes nicht ganz rund. Aber auch der/die Mitarbeiter:in muss zeigen, dass man sich auf ihn verlassen kann. Remote-Führung ist auf beiden Seiten ein Nehmen und Geben. Aber Mikromanagement der Führungskraft hilft in dem Fall vermutlich nicht.

Da man sich als Team nicht mehr so oft physisch sieht, kann es aber auch sinnvoll sein, bestimmte Spielregeln festzulegen. Zum Beispiel, dass man sich in regelmäßigen Meetings trifft oder updatet. Manchen Teams helfen Kernarbeitszeiten, die das Team zusammen festlegt. Natürlich im Rahmen des Arbeitnehmerschutzgesetzes. 😉

Aber auch der persönliche Austausch sollte remote nicht zu kurz kommen. Was früher nebenbei in der Kaffeeküche passiert ist – dieser ungezwungene, spontane Austausch – dem muss remote auch irgendwo Raum gegeben werden. Das fühlt sich für die Mitarbeiter:innen besser an, aber fördert tatsächlich auch den Informationsfluss.

Wenn Mitarbeiter:innen zu Hause arbeiten, muss aber auch allen bewusst sein, dass zu Hause oft noch andere Herausforderungen auf den/die Mitarbeiter:in zukommen. Wenn das Kind dann mal im Meeting mit auf dem Schoß sitzt oder mittags das Mittagessen selber gekocht werden muss und dies etwas länger dauert oder die Internetverbindung plötzlich nicht mehr funktioniert, dann kann man dafür Verständnis aufbringen. Aber auch alleinlebende Mitarbeiter:innen brauchen Aufmerksamkeit. Denn soziale Kontakte sind extrem wichtig. Diese mal für ein kurzes private Gespräch einfach so anzurufen und zu quatschen und zu fragen, wie es ihnen geht, schützt solche Kolleg:innen vor der Einsamkeit am Arbeitsplatz. Häufen sich natürlich z.B. Probleme mit der Internetverbindung, dann muss man gemeinsam nach Lösungen suchen.

Grundsätzlich würde ich aber sagen, ist remote Arbeit unter den richtigen Bedingungen gar nicht so viel anders als die Führung „vor Ort“. Und wenn mein:e Mitarbeiter:in mich am „Office Tag“ nicht mehr erkennt und ohne zu grüßen vorbeiläuft, sollte ich vielleicht mal überlegen ab und an zu Hause die Kamera anzuschalten. 😉

 

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Meine Meinung bezüglich einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und dienstleistenden Agenturen ist relativ klar. Im besten Fall, macht es Sinn, die Kolleg:innen aus Agenturen im Inhouse-Team so weit wie möglich zu integrieren. Hier gelten meines Erachtens dieselben Regeln wie bei heterogenen Teams. Steck die Leute zusammen, gib ihnen dieselben Ziele (man kann ja auch einen flexiblen Teil der Vergütung einrichten, der sich an Erreichung der Ziele orientiert) und achte auf Kommunikation und Transparenz in der Zusammenarbeit.

Wenn man gut zusammenarbeitet und die Erwartungen und Ziele klar sind, dann würde ich nicht unbedingt davon sprechen oder darüber diskutieren, wer wen führen muss. Die kollaborative Zusammenarbeit zwischen Agentur und Auftraggeber, war bisher in meiner Erfahrung immer die erfolgreichste und flexibelste.

Je nach Arbeitsumfang der Agentur kann dies aber natürlich ein Overload sein. Wenn die Agentur nur einmal ein Audit machen soll oder nur einen Text schreiben, wäre das Input – Output Verhältnis hier vermutlich schon rein monetär nicht mehr zu verargumentieren. Deswegen, so ungerne ich es sage, denke ich – nein glaube ich, dass Agenturen die nur in einem Bereich spezialisiert sind und keine größere Palette an Dienstleistungen anbieten, es hier in Zukunft schwieriger haben werden. Zumindest, wenn sich auch das Mindset der Unternehmen ändert und mehr Unternehmen die kollaborative oder integrative Zusammenarbeit mit Agenturen für sich entdecken.

Ich persönlich habe aber auch ein wettbewerbliches Problem damit, wenn Agenturen so tiefe Einblicke in ein Unternehmen erhalten und in gleichem Umfang für den Wettbewerb arbeiten. Diese Zusammenarbeit würde ich für mich ausschließen, da hier die Komponenten Vertrauen und Transparenz meines Erachtens gefährdet oder schwer zu leben sind. Außerdem kann es ja auch gute Quereffekte haben, wenn die Agentur Erkenntnisse, Innovationsideen und Best Practices aus den anderen Branchen mit der Branche des Unternehmens challenged.