In dieser Interviewserie stelle ich 7 Fragen an Inhouse-Führungskräfte aus dem Bereich SEO und Digitales Marketing. Hierdurch lernst du die Leads und ihre Perspektive über Leadership kennen und erhälst durch ihre Antworten Impulse für die Leitung deines eigenen Teams. Es lohnt sich also definitiv! Darf ich also vorstellen? Kevin Indig, Director of SEO bei Shopify. – Er wird mir im Folgenden Rede und Antwort stehen…

 

 

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

The 15 commitments of Conscious Leadership, keine Frage! Kein anderes Buch hat mir so sehr dabei geholfen ein besserer Leader zu werden, auf emotionaler Ebene mit dem Stress umzugehen und Beziehungen richtig aufzubauen. Das Buch beschreibt 15 Verpflichtungen, die zu mehr Präsenz führen, z.B. Die Verpflichtung zur Ehrlichkeit oder Verantwortlichkeit. Klingt alles etwas Voodoo, ist aber ziemlich cool! Das Handwerkliche kann man überall schnell lernen, aber das Interpersonelle ist eine andere Sache.

 

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter?

Mein Führungsstil ist zuversichtlich, aber diplomatisch. Ich neige zur Harmonie und bin nicht der Chef der mal auf den Tisch haut und rumschreit. Ich erwarte von meinem Team, dass sie sich wie Erwachsene verhalten und dass wir beide Dinge die uns stören und Feedback regelmäßig aufbringen.

Was mir wichtig ist sind klare „Verträge“ zwischen mir und meinem Team (wer was wann macht) in Kombination mit Vertrauen. Ich micromanage nicht gerne, obwohl Ich es kann, wenn ich muss. Lieber setze ich meinen Teams aber ein Ziel, dass sie erreichen können wie sie es sich vorstellen. Das führt zu Verantwortlichkeit und guten Learnings auf beiden Seiten.

 

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Es ist keine leichte aber eine wichtige Aufgabe. Es läuft auch nicht immer glatt. Aber was ich gelernt habe ist, dass gutes Stakeholder Management 3 Dinge braucht:

1. Viel Kontakt und ständiges Alignment (was machen wir? Was sind die Prios? Etc.)
2. Gutes Storytelling (welche Änderung führen wir herbei, wenn wir erfolgreich sind? Welche Herausforderungen müssen wir überwinden?)
3. Starke Beziehungen (besonders in einer „Remote first world“)

 

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Ob es mir gelingt, ist eine gute Frage ;-). Gute Manager geben den Druck den sie von den VP’s und der C-Suite bekommen nicht an ihr Team weiter. Es ist wichtig auch nicht zu allem ja und Amen zu sagen, sondern Anweisungen und Kommentar auch kritisch sehen zu können. Das erfordert natürlich Mut und Fingerspitzengefühl, zeigt aber Selbstbewusstsein und Kontrolle. Zu Anfang habe ich mich von der Chefetage viel zu schnell überrollen lassen und davon schmerzlich gelernt.

 

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Da jeder Mensch unterschiedliche Präferenz hat, ist vor allem Kommunikation wichtig, wenn es um Abwechselung und Herausforderungen geht. Die erste Frage für mich ist: will diese Person überhaupt mehr Abwechselung? Und die Zweite: Wie sieht Herausforderung für diese Person aus?

3 Dinge helfen mir dabei ein gutes Umfeld für mein Team zu schaffen:

1. Das Enneagramm, um einander besser zu verstehen
2. Monatliche Deep Dive Meetings, in denen wir uns Feedback geben und über den vorigen und kommenden Monat reflektieren
3. Beidseitige Verantwortung für neue und spannende Aufgaben

Ich denke nicht, dass Manager allein für Abwechselung und Herausforderungen verantwortlich sind, sondern mit ihren Teams zusammen daran arbeiten sollen. Es ist eine geteilte Verantwortung.

 

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Meetings sind ein großes Problem in der Remote Work, denn es gibt immer zu viele, aber nie genug. Wöchentliche 1on1s sind für mich unabdingbar (min 30 min, besser 60min). Ich habe auch gelernt, dass ein Team mindestens ein Meeting pro Woche braucht, in dem generelles Alignment geschaffen wird. Mit meinem Leadership Team mache ich mittlerweile tägliche Scrum Meetings, um Probleme schnell zu eskalieren.

Außerdem bevorzuge ich Meetings für:

1. Quartalsplanung
2. Jährliche Planung
3. Retrospektiven

Gleichzeitig bin ich aber auch ein Befürworter der asynchronen Arbeit und Deep Work. Man kann sich schnell „zu Tode treffen“ und da die richtige Balance zu treffen ist noch sehr schwer.

 

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Wir haben leider noch kein Metaverse, deshalb ist es weiterhin extrem schwer gute Beziehungen in einer Remote World aufzubauen. Den Unterschied merkt man vor allem dann, wenn man remote zusammenarbeitet und sich dann mal in echt sieht.

Zum Glück haben wir bei Shopify sogenannte „Bursts“, Team Events auf der ganzen Welt. Kürzlich haben wir uns in Montreal getroffen, letztes Jahr in Vancouver, im August in Frankreich. Der Sinn ist Beziehungen persönlicher zu machen und zusammen im selben Raum zu arbeiten. Das ist meiner Meinung nach essenziell.

Remote Work hat für mich einen netto positiven Effekt, da man so viel flexibler ist und kosten spart, obwohl nicht jeder es liebt von zuhause zu arbeiten (z.B. Eltern von jungen Kindern).

 

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Auch hier ist Alignment essenziell: man muss auf derselben Seite sein, wenn es um Prioritäten und Ziele geht. Wer wenn dann führt ist dann zweitrangig. Es ist auch völlig okay das am Anfang der Partnerschafft offen aufzubringen und zu fragen: Bevorzugt der Kunde zu führen oder soll es lieber andersrum sein?