Hallo und herzlich willkommen zur zwölften Episode von The Leading Point Podcast. In diesem Podcast diskutiere ich mit jeweils zwei Führungskräften aus der Online Marketing Szene über ein Führungsprinzip aus dem Leadership Buch von John Maxwell. Bevor wir uns das Prinzip der Eigenverantwortlichkeit, das Thema der heutigen Folge näher anschauen wollen, möchte ich erstmal meine beiden Gäste vorstellen. Begrüßt mit mir zum einen Dominik Wojcik. Dominik ist ehemaliger Gründer und Geschäftsführer von Trust Agents bzw Dept und damit einer meiner Exchefs. Aktuell ist er freischaffender Experte für digitales Marketing und innovative Technologie. Beziehungsweise auf seiner Webseite steht, dass seine Leidenschaft ist, diese beiden Elemente miteinander zu verbinden, um zukunftsorientierte Lösungen zu schaffen. Von daher Schön, dass du mit dabei bist, Dominik. Danke Darius für die Einladung und ebenfalls mit von der Partie ist Eugen Klink. Eugen ist Gründer und Geschäftsführer von Koschkling Performance, kurz KKP, einer Search Marketing Agentur, die sich auf den Finanzbereich spezialisiert hat. Er hat selbst gesagt, dass er bei KKP die kulturelle Litfaßsäule und Führungskraft mit Herz ist und von daher auch ein herzliches Willkommen an Dich, Eugen. Hallo Darius, viele von den Zuhörern und Zuhörerinnen kennen euch möglicherweise nur als Speaker, als Experte in eurem Themengebiet oder vielleicht auch einfach nur als Bild bei LinkedIn. Wer aber seid oder wart ihr als Führungskräfte? Naja, am Ende ist es natürlich oft einfacher, wenn diesbezüglich andere einen hier beschreiben würden, wie sie euch jeweils als Lead oder Geschäftsführer wahrnehmen oder wahrgenommen haben. Dennoch würde ich gerne mit dieser kleinen KaltstartFrage beginnen und euch das Wort überreichen, indem ich euch die Frage stelle Wie würdet ihr denn euren Führungsstil beschreiben? Dominik Magst du einfach starten? Ja, ich glaube, du hast mich aus einem bestimmten Grund wahrscheinlich eingeladen in diese Session, weil ich ja diesen dieses Thema Eigenverantwortlichkeit wahrscheinlich als Führungsstil ja sehr groß auf die Fahne schreibe. Und mein Führungsstil ist glaube ich würde ich würde ihn so eher zielorientiert sagen, aber halt viel auch den Mitarbeitern die Verantwortung zu übergeben, wie sie dieses Ziel erreichen. Ich bin eher so ein bisschen der Sparringspartner und versuche eher so einleitend, meine Leute sozusagen zu motivieren, diese Ziele zu erreichen, mit ihnen kreative Wege zu finden und effizienter die Ziele zu erreichen. Die, die du dir gesetzt hast mit deinem Team. Ja, da ist das Thema Eigenverantwortlichkeit für mich immer sehr groß, weil du halt damit auch viel Lernkurven halt einfach auch bei Mitarbeitern hinkriegst. Also sie übernehmen Verantwortung, sie können sich nicht verstecken, halt irgendwie und im Endeffekt als Chef bist du dann trotzdem der Verantwortliche. Ja, also das ist wie ähnlich wahrscheinlich wie eine Analogie zum Fußballspiel. Du bist so ein bisschen der Trainer halt. Du stellst dann Leute halt dann aufs Feld und wenn du verlierst, dann musst du dich halt von einer Mannschaft stellen. Ja, dann hast du natürlich vielleicht auch irgendwo versagt. Aber nichtsdestotrotz, auf dem Feld wird gespielt und da gebe ich die Verantwortung natürlich auch gerne meinen Mitarbeitern halt. Und ja, also ich würde halt sagen, dass ich halt schon etwas lockerer Chef bin. Das ist halt. Aber trotzdem versuche ich halt nie, das Ziel aus den Augen zu verlieren. So würde ich wahrscheinlich so meinen Stil beschreiben. Ja, das würde ich auf jeden Fall bestätigen. Also so wie du dich beschreibst, sehr delegativer Führungsstil, sehr viel Freiheit schaffend und trotzdem war es eigentlich immer erreichbar und war immer schön, einfach mal Mittagessen zu gehen oder mal eine fachliche Frage mit dir zu klären, erinnere ich mich noch sehr gut dran. Aber wir sind ja nicht zu zweit, wir sind zu dritt. Von daher. Eugen, wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben? Ja, erstmal gute Frage. Ich bin durchs Büro gelaufen und habe einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefragt, habe ein paar Antworten bekommen. Manche haben mir nicht so gefallen. Vor allem hat sich mein Führungsstil vor allem geändert, als ich Vater geworden bin. Ich arbeite sehr stark an meinem Führungsstil. Nahezu täglich bin von Natur aus ein gelber, kreativer Typ, der gerade was das Thema Klarheit und das Thema Klares Ziel, das, was der Dominik gerade erwähnt hat, so meine Schwierigkeiten hatte. Und deswegen ist es genau das, was ich auch gerade jetzt aber auch anziehe. Also ich magister jetzt gerade in meinem Führungsstil sehr, sehr stark die Freiheit. Ich bin sehr fordernd, aber dafür auch mit einer ganz großen Portion Liebe. Hm, sehr schön. Also ein lieber Chef, Auf jeden Fall eine sehr romantische Antwort. Sind wir gespannt, wie wir dich da jetzt auch im Laufe des Gesprächs weiter kennenlernen können. Ich würde sagen, wir pirschen uns so langsam mal ran an unsere Buchbesprechungen und blicken gemeinsam auf das zwölfte Kapitel des Buchs Leadership von John Maxwell, das sich mit dem Prinzip der Eigenverantwortlichkeit beschäftigt. Um was geht es hier bei Maxwell drückt in seinem Buch aus, dass nur selbstsichere Leiter und Leiterinnen in der Lage sind, Verantwortung an andere zu delegieren. Oder, um es mit den Worten von Theodore Roosevelt zu sagen Der beste Chef ist der, der genug Grips hat, gute Führungspersönlichkeiten auszuwählen, die seine Ziele erreichen können, und genug Zurückhaltung beweist, sich dann nicht einzumischen, während sie das tun. Und da können wir direkt mit meiner ersten Frage starten Eugen, was denkst du? Zum Prinzip der Eigenverantwortlichkeit hat Maxwell recht und liegt ein wesentlicher Schlüssel für erfolgreiche Führung in der Selbstsicherheit sowie Delegation bzw Bevollmächtigung anderer? Jedem ist ja klar, dass im Wachstum das nur der Weg sein kann. Ja, du musst Sachen abgeben, lernen, abgeben können, damit du überhaupt wachsen kannst. Spannender ist aber das, was gar nicht so offensichtlich ist. Und zwar sind es für mich zwei Faktoren, die für mich dann auch im Weg stehen, wenn ich Blockaden habe, was abzugeben. Und einmal ist es das Thema Vertrauen. Daran muss ich aktiv arbeiten, ich muss aktiv oder ich arbeite aktiv an dem Vertrauen an einer Beziehung zu meinen engsten Mitarbeitern. Und das ist ein Prozess, das muss einem klar werden. Das ist manchmal einfach gegeben, weil man sich gut matcht. Aber auch da geht immer noch mehr. Und die zweite Sache ist eben das Thema Selbstvertrauen, Selbstbewusstsein. Da ist mir das Buch zu schwarz weiß. Also wenn man keins hat, kann man nicht es nicht abgeben. Ich glaube, das Selbstbewusstsein muss einfach mitwachsen mit den Aufgaben, Herausforderungen und das ist auch einfach Arbeit an einem selbst. Also als Beispiel ich für jeden Tag ein Tagebuch, in dem ich Sachen rein schreibe, mich selbst reflektiere, sage, was gut war, was ich vielleicht besser machen möchte. Ich führe ein Selbstgespräch, Notizbuch, immer wenn ich auseinanderplatze. Meine Lieblingsaussage Was ist denn mit Punkt, Punkt, Punkt. Da musste ich mir auch lange abgewöhnen, weil das sind Impulse. Oh Gott, ich platze auseinander. Dann muss ich mich erstmal selbst reflektieren und klar kommen und dann weitergehen. Und deswegen ist für mich die Antwort auf die Frage ganz klar Es ist ein Prozess, an dem man arbeiten muss. Hm hm. Das klingt auf jeden Fall schon mal gut. Dominic, was sind deine Gedanken zum Prinzip der Eigenverantwortlichkeit? Ich bin ja ein großer Befürworter von Eigenverantwortlichkeit, weil ich glaube, wenn du Verantwortung überträgst, Leute mit dieser Verantwortung auch wachsen. Sie können sich nicht mehr verstecken, sondern sie haben halt eine Aufgabe. Sie haben ein Ziel und sie werden daran gemessen. Ja, also ich kann Eugen ganz gut verstehen. Man braucht Vertrauen in die Mitarbeiter, dass sie diese Aufgabe erfüllen. Das heißt aber auch, dann wiederum haben sie die Qualifikation. Dafür sind sie gut ausgestattet. Das ist deine Aufgabe als Chef. Die Werkzeuge, um diese Aufgabe zur Verfügung zu stellen, sei es das ist dein Sparring ist, das ist dein Knowledge ist, sei es, dass du ihnen halt Tools an die seite gibt es halt einfach, dass sie besser ihr ziel erreichen, dass du dich nicht einfach zurückziehst und sagst Ja, mach mal, das wird schon. Sondern eigentlich genau, dass du einfach zur Verfügung stehst als Chef und halt wirklich da zur Seite stehst und sagst und auch vielleicht so ein bisschen die Richtung vorgibt und versuchst schau mal darauf, schau mal da drauf, dass du ihn versuchst, auch vielleicht selber auf diese Lösung zu kommen, dass sie das nicht alles vorkauen und sagst Du musst das so und so machen, sondern eigentlich versuchst du ja so ein bisschen ja zu leiten, wenn dann die kleinen Erfolge kommen. Der Mitarbeiter, ja, wenn sie dann halt einfach sehen hey, es funktioniert und hey, ich habe mal was hier was Cooles erreicht, da haben wir mal irgendwas gewonnen oder das haben wir irgendwie gut gemacht. Dann wächst natürlich auch das Selbstbewusstsein. Das kommt natürlich dann und dann werden sie halt proaktiver und schaffen sich so ein bisschen dann ja ihr Knowledge halt einfach und treten dann auch ganz anders auf. Und ich glaube, das ist halt super schön, das halt immer mitzuerleben. Und das funktioniert aber meistens nur, wenn du aus einer Position der Stärke heraus kommst. Also das heißt, du als Chef musst halt einfach sehen, es läuft gut und muss sagen, was ist the worst case, was passieren kann. Ja, wenn es dann darum geht, dass dann irgendwie, wenn wenn diese Aufgabe am Überleben der Firma hängt, dann wirst du vielleicht das nicht unbedingt an jemanden delegieren, wo du vielleicht Zweifel hast. Das heißt, da musst du halt natürlich auch ein bisschen selektiv halt irgendwie schauen, wie weit involviert du dich? Für mich ist immer so eine Frage What’s the worst case? Also was ist das Schlimmste, was passieren kann? Ja, sie verkacken es. Oder sie gewinnen mal nicht den Pitch oder sie machen die Analyse nicht 100 % perfekt. Aber dafür bist du dann halt immer noch da und kannst dann halt einfach auch aus Fehlern lernt man ja. Das heißt, du musst ihnen den Raum geben, dass sie Fehler machen können und dass sie diese Fehler dann halt machen, ist vollkommen in Ordnung. Es ist auch gut, dass sie Fehler machen, denn nur daraus lernst du und dann halt einfach versuchst du genau mit ihnen halt einfach an diesen Sachen zu arbeiten. Und ich glaube, für eine Mitarbeiterentwicklung ist eine Eigenverantwortlichkeit extrem wichtig. Es geht wahrscheinlich auch wahrscheinlich mit einem sehr autoritativen Stil halt irgendwie ja, wie wir im Buch ja auch mit Ford hatten, der ja gar nichts als durchgelassen hat, sondern gesagt hat okay, ja, es muss alles nach meiner Richtlinie gehen, wird wahrscheinlich auch irgendwo gehen. Ja, ich kenne auch Chefs, die genau in diese Richtung waren. Ich bin ja auch selber Mitarbeiter gewesen, die das halt dann auch sehr erfolgreich zu Ende gemacht haben, dreistelligen Millionen Exit hingelegt haben, die sehr operativ waren und sehr genau gemacht haben. Man kann nicht sagen, der eine oder andere Stil war erfolgreicher oder nicht. Ich glaube die Mischung machts und aus der Situation heraus musst du eigentlich auch flexibel sein und gucken, wo passt es denn halt, wo kannst du Freiräume geben, wo kannst du ihm diese einfachen übertragen? Wo musst du selber stärker aktiv sein? Halt reingehen ja, weil es halt vielleicht ein bisschen wichtiger ist und dann halt die Führung da übernehmen. Aber ja, ich bin auch ein Freund davon. Du musst selbstbewusst sein, du musst halt einfach eine gewisse Selbstsicherheit haben. Ich finde es auch gut, wie es im Buch sozusagen beschrieben worden ist, dass man sich selber dadurch eher unersetzlich macht. Du ernährst andere, du forderst andere. Die Grundangst ist ja, ich schaffe mich selbst ab, aber im Endeffekt ist es gar nicht, weil du schaffst es in diesem Organismus. In der Firma ist ja wie so ein Organismus, der lebt, ein wichtiger Bestandteil zu sein und dein ganzes Unternehmen halt weiter nach oben zu pushen und die Qualität des Unternehmens weiter zu fördern. Es ist gut, wenn man so zwei, drei verschiedene Cheftypen hat. Da kann man sich dann halt so ein bisschen auch selbst persönlich als Mitarbeiter ein bisschen daran orientieren. Mit wem kommt man besser zurecht, nicht? Ja, und einige kommen halt besser zurecht, wenn sie jemanden haben, der ihnen klarere Strukturen gibt. Und andere brauchen mehr Freiheiten, um sich zu entwickeln. Das ist ein gutes Setup eigentlich, um eine Firma halt dann erfolgreich zu führen. Delegation von Verantwortung ist ja das eine. Und manchmal hat man ja auch irgendwo seine Vorstellungen, in welche Richtung sich etwas hin entwickeln soll, oder? Wenn man also nicht ein Tool entwickelt oder irgendwo eine Rahmenbedingung schafft, wo man sehr klare Vorstellungen hat, wie das aussehen soll, dann ist Delegation natürlich auch manchmal eine Herausforderung. Und deswegen heißt es vielleicht auch nicht umsonst, dass einige sagen Verantwortung kann man nicht übertragen, sie bleibt immer bei der eigentlichen Führungskraft. Jetzt könnte man sich fragen Ist das nicht ein Widerspruch? Wer hat denn jetzt hier nun Recht? Oder wie kann man denn diese beiden Perspektiven zusammenbringen? Dominik Na ja, ich sehe es ähnlich. Wieder so ein bisschen eine Fußballanalogie. Ja, du bist ein Trainer und du bist nicht aktiv auf dem Feld drauf. Trotzdem die Verantwortung für das Spiel, für das, für das Ergebnis des Spiels liegt bei den Spielern. Aber die gesamte Grundstrategie, das, was du vorgibst, ja, das, was deine Spieler umsetzen müssen, dafür steht der Trainer gerade. Also das Gesamtergebnis ist natürlich der Trainer, dann wiederum der Verantwortliche, der muss sagen Hey, ich habe es dann vielleicht die falsche Strategie gemacht. Vielleicht muss hätte ich da ein bisschen was anderes machen können. Ich sehe es halt einfach auch mit Mitarbeitern. Oder wenn du Projekte hast oder Sachen, die du umsetzt, der du. Also ich war immer so, wenn wir halt irgendwas nicht gut gemacht haben, dann habe ich mich eigentlich immer meistens für meine Mitarbeiter gestellt, wenn auch meistens dann in die Kritikpunkte, in die Firmen, dann halt reingegangen oder in das Feedback der Firmen und habe gesagt Hey, ja, haben wir nicht gut gemacht, ich hätte da noch ein bisschen blabla. Also ich habe immer einen Schutzmechanismus für meine Mitarbeiter gegeben, dass sie einen Raum haben, sich zu entfalten, dass sie keine Angst haben müssen, irgendwas falsch zu machen, weil das blockiert natürlich auch andere Leute oder Mitarbeiter halt auch in ihrer Förderung. Und natürlich musst du als Führungskraft vorne stehen und deine Entscheidung natürlich auch vertreten. Du musst da sein und zu sagen okay, ich habe jetzt auch mal Mist gebaut, weil ich vielleicht irgendwie hätte besser steuern müssen und das als abzuwälzen und zu sagen nee, ist nicht mein Fehler, der Mitarbeiter hat es irgendwie verkackt oder was auch immer zeigt für mich eher von der Schwäche und keine Stärke. Also Stärke bedeutet für mich eigentlich einzustehen, auch für seine eigenen Entscheidungen. Auch wenn das Team vielleicht nicht 100 % gut gemacht hat oder nicht das Ziel getroffen hat, was vielleicht sich der eine oder andere gewünscht hätte vom Gegenüber. Und da musst du glaube ich halt ein bisschen die Verantwortung übernehmen. Das eine schließt das andere meiner Meinung nicht aus, sondern eine Führungskraft zeichnet sich meiner Meinung auch aus, in dem es halt sich auch vor seine Leute stellt und selber dann auch reflektiert und schaut. Was hätte ich im Nachgang besser machen können, Wo hätte ich vielleicht eher eingreifen können? Wo habe ich dann halt eher den Fehler gemacht und es abzuschieben und zu sagen Hey, ihr habt das verkackt, ist vielleicht der falsche Weg. Eugen wie siehst du das? Wo kann man Verantwortung delegieren, wo kann man sie nicht übertragen? Erst mal habe ich gerade dir total aufmerksam gelauscht, Dominic. Ein cooles Mindset. Absolut. Und diese Fußballanalogie. Ja, danke, dass du als. Also, der Trainer ist zu alt, um selbst zu spielen. Ja, wir selbst, wir sind ja vielleicht hier und da neigen wir zu Spielern, Trainern, die gibt es nur in der Kreisliga. Und du kannst Verantwortung in dem Sinne übertragen. Und du kannst nicht sagen Schieß jetzt hier das Tor, kannst sagen Mach hier die Ecke, du kannst Ecken trainieren, du du. Aber letztendlich kannst du nicht delegieren, ein Tor zu schießen, sondern du musst das Große und Ganze, die Idee, das Mindset delegieren, also Eigenverantwortung in jeder Schlüsselposition im Fußball bevollmächtigen. Aber letztendlich kannst du es nicht komplett übertragen. Und dann das für Fehler einzugestehen ist ein schöner Satz, den ich mir immer wieder selbst sage, wenn ich ins Jammern komme. Jeder kommt mal ins Jammern. Wenn du die Verantwortung hast, hast du die Macht, entweder über deine eigenen Gedanken, wie du darauf reagierst, was du tust. Aber wenn, wenn, wenn du dir selbst die Schuld gibst, Ja, der, der die Schuld hat, der hat die Macht. Und das ist ein schöner Satz, den ich mir immer wieder hervorrufe. Ich finde, es ist eine spannende Frage. Ist einfach Ja, was ist denn nun? Ich habe jetzt die Verantwortung abgegeben, aber letztendlich bin ich ja immer noch verantwortlich. Und schaut mal, wenn ich jetzt in meine Buchhaltung schaue, in meine Finance schaue, dann vertraue ich den Menschen zu 100 %. Ich habe es delegiert, ich das es läuft alles. Aber wenn eine Rechnung falsch ist, wenn irgendwas nicht so sein sollte wie es ist, dann bin ich immer noch schuld. Allein vom Gesetz. Ja. Also wenn die Firma Konkurs fährt, bin ich derjenige, der verantwortlich ist. Und wenn ich sehr genau weiß, sehr klare Vorstellungen habe von dem, was ich möchte, dann ist es einfacher zu delegieren. Ich meine, wir sind wir zu dritt, sind absolute Super SEO Nerds. Ja, wenn ich eine Audit mache, ja, da habe ich ganz klare Vorstellungen. Da sind die Spielräume für den Mitarbeiter. Die kenne ich schon. Ja, ich war okay. Da hat er das rausgefunden, oder das. Das ist für mich recht klar. Also, wenn ich quasi eine Aufgabe im SEO delegiere, ist es was anderes, wie wenn ich eine Aufgabe delegiere, die ich vielleicht noch nie gemacht habe oder zusammen mit einem Mitarbeiter was arbeite, was ganz neu ist. Wir haben in Marketing und Branding die letzten drei, vier Jahre massiv Energie reingesteckt und wir haben eine Mitarbeiterin eingestellt, die genau wusste, was sie will, die genau weiß, welches Budget sie braucht. Und es war letztendlich sehr schwer für mich zu delegieren, weil ich erstmal keine klare Vorstellung hatte. Das heißt, ich musste ihr vertrauen. Ich musste ganz, ganz viel abgeben. Und dann kam noch eine Komponente dazu, die in dem Buch vielleicht gar nicht in dem Kapitel zumindest nicht so wirklich zum Tragen kommt. Das ist das Thema Geduld. Das hat vier Jahre gedauert. Ich denke in vier Tagesabschnitten. Ja so, ich habe noch nie was delegiert, was vier Jahre dauert. Ja, also klar, Du fängst an, du hast Erfolge, aber du weißt gar nicht. Okay? Was für KPIs sind es eigentlich, die ich messen soll? Du kommst in das Thema rein und da brauchst so viel Vertrauen. So, so viel. Ist das, was du gerade erwähnt hast? Dominik? Fehlerkultur? Ja. Wie viel Scheiße wir gemacht haben, wie viel nicht funktioniert hat. Ja so und das ist das ärgert alle im Team und trotzdem ist das ein riesen Learning und das ist eigentlich das was, was es spannend macht, wenn du nicht genau weißt, wohin und trotzdem dein Team führen sollst. Und dann wirst du auch mal geführt und das ist dann auch okay. Und ich glaube, dass das ist genau das, was es am Ende ausmacht. Du hast zwar die Verantwortung, aber auch wenn du sie abgibst, es kann nur was geiles draus entstehen. Und vor allem ist die Frage der Geduld für mich eine große Herausforderung. Das kann ich gut nachvollziehen. Was ich halt eigentlich spannend finde, ist ja auch der Prozess, wie du Mitarbeiter ja auch dann einstellst. Ja, du vertraust ja in die Kompetenzen. Also du vertraust ja eigentlich, dass sie diese Aufgabe lösen kann. Und da ist ja schon so der erste Vorschuss, den du halt gibst und da musst du dann auch loslassen können, wenn du. Sonst hättest du die Person ja nicht eingestellt, wenn du nicht vertrauen würdest, dass sie genau diese Sachen dann halt aufbauen kann. Und ich glaube, das ist halt natürlich dann auch für einen selbst halt schon der erste Schritt halt diese Verantwortung loszulassen, weil du hast jemand eingestellt, du hast jemanden für diese Aufgabe, Du weißt vielleicht gar nicht, wie man es richtig macht oder wie auch immer. Und du weißt auch kein Zeitgefühl. Du bist halt komplett dort halt irgendwie verloren. Aber deine Aufgabe als Geschäftsführer, als Führungspersönlichkeit ist natürlich dann halt genau diesen Bereich fortzuführen. Und du brauchst die Leute und wenn ich irgendwas da nicht wusste, dann habe ich halt versucht, das möglichst herauszufiltern. Im Vorgespräch, bevor ich die Leute eingestellt habe und geguckt habe, passt die halt, kann ich der diese Verantwortung übergeben Und manchmal passt es nicht, weil es halt wirklich auch du kannst den Besten wieder Fußball, Du kannst den besten Spieler holen der Welt ja, der dann die besten Freistöße irgendwie raus schießt und wie auch immer. Aber wenn du dann keine Freistöße kriegst, weil dann halt deine Spieler sich nie faulen lassen, dann bringt ja der beste Freistoßspieler nichts in diesem Team. Und so musst du halt gucken, dass du das ist auch so ein Teamgefüge dann halt gibt. Passt es halt auch im Team, weil das ist das kann die größte Kompetenz, fachliche Kompetenz, dann passt es aber social mäßig halt nicht rein und so, das kannst du gar nicht alles überblicken. Ja, das ist halt auch so ein bisschen Schuss ins Blaue und da geht man halt natürlich als Führungspersönlichkeit auch natürlich ein Risiko, ein unternehmerisches Risiko ein. Die kosten ja Gehalt und das musst du kalkulieren. Dafür hast du meistens dann ja auch ein, zwei Partner, mit denen wir das dann halt besprechen. Wollt ihr dieses Risiko eingehen? Wollt ihr nicht eingehen? Chancen, Risiko, Abwägung Und da kommen dann halt glaube ich dann schon auch gute Learnings als Führungskraft dann zurück. Ja, wir lernen natürlich dann auch, was für ein guter Hai das gewesen, was man vielleicht nicht so gut was hätten wir früher mal besser machen können? Also auf jeden Fall mega spannendes Thema Und vor allem kommt da das Thema des Selbstbewusstseins. Ja klar ist man selbstbewusst, wenn man eine SEO Audit delegiert. Aber wenn die Stacks, der Einsatz sehr hoch ist, wenn es da um großes Einfamilienhaus geht oder wie bei einem Trainer im im Fußball, wenn es um die ganze Karriere geht, dann musst du an deinem Selbstbewusstsein arbeiten. Zu vertrauen, zu sagen Ey, das geht jetzt schon gut, weil es einfach weil die Einsätze da so verdammt hoch werden. Also ja, und dann weiß ich, was ich halt gut finde. Ist halt ein SEO Audit zum Beispiel. Deine Aufgabe ist es zu analysieren, Wo sind denn die Schwachstellen vielleicht des entsprechenden Kunden, der dann halt in diesen SEO Audit fordert? Und dann musst du in deinem Team schauen, wer passt denn da am besten zu? Ja, wer hat denn die höchste Kompetenz? Sei es im technischen Bereich, sei es im Content Creation Bereich, wo auch immer. Und dann? Den setzt du dann halt drauf ein. Das ist ja deine Aufgabe als Führungspersönlichkeit. Dann halt nicht irgendeinen, der die freie Ressourcen hat. Zeit Sondern du musst dann managen, du musst halt gucken irgendwie wie kriege ich es hin, dass jeder dann halt einfach die perfekte Lösung oder eine sehr gute Lösung halt einfach kriegt. Und deine Verantwortung ist dann halt genau diese Person dann halt aus Und da ist wird das auch aus seinem Team kennen, aus seinen Herausforderungen halt, dass es natürlich schon guckt halt irgendwie wo passen die Leute, wo setze ich den halt irgendwie ein und den kann ich dann auch vertrauen, weil ich weiß, die machen super technische Analysen, der Kunde hat ein technisches Fehler Setup irgendwie, den habe ich da drauf passt und dann ist das halt glaube ich auch ein. Fahrer dann diese Verantwortung abzugeben, weil du dann halt dich sicher fühlst, dass dann die Aufgabe in guten Händen ist. Als wenn du dann das im Training gibst, weil du halt gerade Zeit hat und du mehr Geld verdienen kannst, weil der dann halt seine ersten Sporen dann halt mit einem komplexen Thema halt. Wir machen völlig überfordert und untergeht. Ja, das ist keine gute Führungspersönlichkeit oder Führungsqualität, die dann halt kommt. Und ich glaube, da ist das, das sieht manchmal so locker aus, aber da ist im Hintergrund ist dann schon da muss man sich, da macht man sich, glaube ich, schon viele Gedanken. Ich glaube, der Unterschied kann auch noch mal sein. Genau, wenn man von Anfang an weiß ich nicht Gründer ist und die Leute selber einstellt. Oder wenn du wie bei mir jetzt gerade auch wieder neu in ein Setup rein kommst. Da bist du ja quasi selbst erst mal der Neue und musst halt auch erstmal herausfinden, wie die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ticken. Was sind denn die Stärken, Schwächen, die Eigenheiten etc. pp. Und da würde ich auf das zurückgreifen, was Eugen gesagt hat. Erstmal vielleicht auch Vertrauensvorschuss. Zweiter Punkt dem auch Zeit geben, gleichzeitig auch zu schauen, wie kann ich letztlich selbst Eigenverantwortlichkeit auch dem anderen gegenüber beibringen und zu sagen okay, gibt dir jetzt diese Aufgabe? Ich schätze ein, dass du das kannst, aber falls ich dich jetzt gerade überfordert, spüren wir das rechtzeitig zurück, dass wir wieder auch in Lösungen denken können. Aber ich glaube, hier gibt es halt auch noch mal so ein bisschen eine Unterscheidung, wenn ich selber von Anfang an mit dabei oder komme ich halt später in den Prozess rein. Das macht halt auch noch mal ganz viel aus. Aber nichtsdestotrotz, Vertrauen ist und bleibt am Ende die Grundlage. Und nichtsdestotrotz muss ich dann auch selbst den Kopf hinhalten, wenn ich vielleicht das falsch eingeschätzt habe. Und da würde ich auch dem beipflichten, was Dominik gesagt hat. Es ist dann am Ende auch gut gegenüber Kunden und Kundinnen im Agenturbusiness zum Beispiel dann auch trotzdem ja der Löwe zu sein, der sagt okay, ich schütze meine Leute oder ich stelle mich hin und sage Ja, hier habe ich selber auch Mist gebaut, obwohl man gefühlt vielleicht gar nichts mit dem Projekt zu tun hatte. Aber man ist halt trotzdem mitverantwortlich und muss sich dem dann stellen. Ich weiß nicht, wie es euch ging mit dem zwölften Kapitel, aber ich hatte so manchmal den Eindruck, das Prinzip der Eigenverantwortlichkeit wird hier vor allem beschrieben und dementsprechend gilt vielleicht auch nur und vor allem für Geschäftsführer und Topmanagerinnen, die wiederum selbst Führungskräfte haben. Ich habe jetzt ein paar Sachen auch selbst schon aus meiner Position heraus erzählt, aber wie seht ihr das? Würdet ihr sagen, Das Prinzip gilt auch für Führungskräfte, den Mitarbeitern Mitarbeiterinnen direkt unterstellt sind oder wie ist das zu werten? Dominik Ja, also das gilt, glaube ich, nicht nur für Geschäftsführer oder für die erste Ebene, die unter den Geschäftsführer. Level Ich denke, selbst wenn du halt irgendwie als Senior Manager irgendwo unterwegs bist und deine Juniors oder Trainees hast, dann hast du genauso die Verantwortung, die Leute weiter voranzubringen. Natürlich ist dir überlassen, wie du den Stil machst und den halt mit Eigenverantwortlichkeit übergibst, aber ich glaube, dass diese Analogien halt eigentlich auch runter sind, bis bis auf das Level, wo du halt Leute führst, wo du Leute halt sozusagen weiterentwickelst, wo du mit denen zusammen arbeitest und täglichen, wo du halt einfach auch für ein Projekt verantwortlich bist. Bei uns war es ja auch so, dass klar, wir hatten einen Senior Manager, wir hatten ein Professional Level, die halt natürlich auch Trainees hatten, die halt zugearbeitet haben, Feedback gegeben haben, aber auch halt Aufgaben übertragen haben und sich dann sie mussten sich dann ja auch nach oben rechtfertigen. Was für uns vielleicht die Bilanz als Rechtfertigung ist, ist für die dann halt vielleicht eher Chef. Ja. Also im Endeffekt ist es halt, glaube ich, kann das auf alle Ebenen Halt geben. Im Buch ist es halt natürlich sehr schwarz weiß. Ich glaube, Eugen hat es auch mal kurz erwähnt. Es ist halt ein das natürlich sehr krasse Beispiel Sport, der halt so extrem nicht Verantwortung halt abgegeben hat zu Abraham Lincoln, der gefühlt alles abgegeben hat. Ja, also ich glaube die Wahrheit liegt irgendwo dazwischen und ich glaube, dass man sich halt von beiden Seiten halt eine Portion abschneiden kann. Und ich glaube ein bisschen, man muss sich, man kann nicht komplett Freiheit lassen, sondern muss den halt einen Rahmen geben, in dem man sich diese Mitarbeiter dann halt ausleben können, halt in ihrem täglichen Doing. Es ist ja auch ein Funfaktor, wenn du halt immer zur Arbeit gehst und du weißt, du musst knüppeln und ich muss diese Aufgaben so und so und so machen, kommst du vielleicht auch nicht gerne zur Arbeit. Wenn du aber das Gefühl hast, du kannst mitgestalten, du kannst mitarbeiten, du kannst irgendwas auch selbst entwickeln, macht dir das ja auch viel, viel mehr Spaß. Zur Arbeit. Das ist ja auch was für die Unternehmenskultur, als wenn. Und wenn du wüsstest, dass Henry Ford irgendwie, dass du jeden Mittwoch halt irgendwie bei ihm halt auf der Matte stehen musst, halt irgendwie. Dann hast du auch keinen Bock, alle Bücher rausschmeißt. Ja, genau. Ja, weißt du, da hast du genau, wenn du so einen Chef hast, dann kommst du dann gerne hin, Dann herrscht eine andere Kultur, dann so eine Angstkultur halt irgendwie. Oder wenn du halt dann einen Chef hast, der wirklich dann wiederum Kreativität fördert oder halt Freiheit fördert. Es gibt ja auch so Steve Jobs, war ja auch einer, der so diese beiden Welten halt eigentlich weiß nicht, ob ihr die Biografie von ihm gelesen habt. Er war ja auch ein sehr cholerischer Chef, ein sehr strenger Chef, aber hat auch viel Freiheiten wiederum gegeben. Ja, wenn es in die richtige Richtung lief. Ist jetzt auch kein perfektes Beispiel, aber. Also wenn man so diese Welten halt miteinander verbindet, dann glaube ich kann kann jeder was draus lernen. Also es geht nicht nur. Weltall, sondern ich glaube, jeder, der mit Menschen zusammenarbeitet, kann halt dazu beitragen, dass dann ja ich glaube auch eine bessere Unternehmenskultur dann halt entsteht. Je erfahrener, senioriger Mitarbeiterinnen sind, desto mehr Verantwortung kann man ihnen in der Regel ja auch übertragen. Also zumindest wenn es gut läuft. Doch natürlich kann ich jede Führungskraft werden und von daher würde ich mal ganz spannend finden Wie kann man denn in Unternehmen am besten Rahmenbedingungen schaffen, um Senioren zu halten und sie immer mehr auch in Verantwortung zu ziehen, auch wenn der Titel dann eben nicht Lead oder ähnliches heißt? Eugen wie, wie geht ihr da vor oder wie ist da deine Vision, wenn das Unternehmen mal größer wird? Also ich finde das genau die Frage mit dem Thema Eigenverantwortung total matcht. Wir haben vor zwei Jahren unsere ganze Organisationsstruktur umgestellt, als wir das Buch von Frederic Laloux gelesen haben. Das ist Reinventing Organizations und sind in Scotts Chapters Gilden und eben Tribes organisiert. Und das Ganze hat erstmal eins Jahr gut gut eineinhalb Jahre gedauert, bis das bis ich gesagt habe So, jetzt funktioniert das ja du liest es, sagst ach klar, morgen sind wir soweit. Ja, und dann dauert das so lange und wir haben einen damals einen Business Coach gefragt und der hat uns das Buch empfohlen. Selbstverantwortung braucht Führung und der Titel sagt schon quasi genau das, was es was es ausmachen soll. Aber seitdem wir das haben, gibt Es gibt zwar den Team Lead und es gibt Hierarchien, natürlich. Aber jeder ist viel mehr in der Eigenverantwortung. Wir haben keinen Projektmanager mehr, der irgendwie kommuniziert zwischen Kunde und und dem Experten, sondern jeder ist selbst verantwortlich für das, was er tut. Jeder ist selbst verantwortlich für das, was er, was er versprochen hat zu tun und uns helfen. Zum Beispiel die Stand ups und die Reviews total. Ja, im Endeffekt verlässt sich dein Team auf dich und du bist derjenige, der die liefern muss. Ja, und wenn du es nicht tust, dann musst du dich verantworten für das, was warum du es nicht geschafft hast. Ja, und das ist das eine. Und das andere ist, dass wir natürlich auch diese Herausforderungen haben, dass wir Mitarbeiter haben, die sagen Hey, ich würde gerne führen, ich würde gerne mehr Verantwortung übernehmen. Ich würde gerne Team Lead werden, aber verdoppeln und ich nicht jedes Jahr. Ja, es entstehen zwar immer wieder Möglichkeiten und Chancen, aber dennoch ist es so, dass nicht jeder Team Lead werden kann. Und jetzt kommt aber ein Punkt Nicht jeder will auch Team Lead werden und aus unserer Sicht denken wir, dass manchmal aber viele Leute sagen Ich möchte ein unfassbar guter Experte in meinem Bereich werden. Ich möchte gar keine LinkedIn Karriere anstreben. Ich möchte kein Speaker werden. Ja, manche möchten das, manche möchten das nicht. Und bei uns ist es so, dass wir durch diese Gilden und diese übergreifenden Projekte, die zusammenkommen, immer wieder Führungspositionen haben, die sich ganz natürlich bilden. Dann wird es für ein gesondertes Thema vielleicht einen Kreis von Mitarbeitern gesucht, den du dir selbst auch noch zusammen stellst. Der, der, der interessiert sich für das Thema Let’s go. Und dadurch entsteht quasi neben dem, dass man offiziell Team Lead ist, immer wieder einmal die Chance, Verantwortung zu übernehmen. Jeden Tag, weil du einfach deine Kunden ja eben auch hast. Und zweitens gibt es die Möglichkeit, sich auch einzubringen in einer ganz anderen Art und Weise extern von deiner Profession. Und dann noch ein dritter Punkt. Also bei uns führt jeder entweder Kunden oder Mitarbeiter oder mich. Ich werde auch ganz oft geführt und das ist was Schönes, was man verstehen soll. Ja, es geht nie in die eine oder in die andere Richtung. Eine Mitarbeiterin ist reingekommen, hat gesagt Ey, du triffst dich mit dem Kunden, trinkst mit dem Kaffee, besprichst allerlei Zeug, sagst mir nicht Bescheid. Der ruft an und sagt Ich habe mich noch mit Eugen gestern unterhalten. Ja, so in dem Moment hat sie mich geführt. Ach, stimmt, vielen Dank. Ja, sollte ich tun. Macht Sinn. Also von daher ist das Thema Führung vielleicht auch oder Verantwortung und und Leads gar nicht so in schwarz weiß zu denken. Dominik, Wie siehst du das? Also ich glaube, wenn du Senior bist, hast du, glaube ich, schon gezeigt, dass du Verantwortung übernehmen kannst. Meistens was glaube ich, schwieriger ist natürlich, Seniors langfristig zu halten. Und ich glaube, das einzige was du da machen kannst, ist ähnlich wie Eugen halt gesagt hat, die persönliche Präferenz des Seniors herauszufinden Was möchte er überhaupt? Wohin möchte er sich entwickeln? Was sind denn noch Themen, wo er halt gerne dran arbeiten möchte? Möchte er in andere Bereiche reinschauen? Möchte er Tiefenexperte werden? Möchte er Führung übernehmen? Und dann musst du eigentlich auch ehrlich sein. Halt. Kannst du in diese Rahmenbedingungen in deinem Unternehmen geben, in dem Ziel, die du hast? Ist das überhaupt etwas, was halt realistisch ist? Oder musst du dann halt eigentlich auch in die ehrliche Kommunikation gehen und sagen Du, pass auf, hier sehe ich erstmal keine weitere Möglichkeit. Natürlich ist der Mitarbeiter enttäuscht, aber es ist immer noch besser, als ihm falsche Hoffnungen zu machen oder ihn halt irgendwo irgendwas vorzugaukeln. Ich glaube, dass eine ehrliche Kommunikation auch als Chef ist da primär wichtig halt einfach glaube ich, eine gute Kultur halt einfach auch zu schaffen. Und natürlich ist das halt auch so, dass wenn es die Möglichkeit nicht gibt, die Ziele, die er sich gerne haben möchte, zu erfüllen, in deinem Unternehmen Halt gibt. Dann helft dem, helft den Menschen, helft dem, Helft dem Mitarbeiter seine Ziele zu erreichen und öffne ihm Türen, als ihm Türen zu verschließen. Dann lass ihn gehen. Du schaffst dann wiederum Raum für die zweite Garde, um nachzurücken, um halt dann einfach auch Verantwortung zu übernehmen. Und ich glaube das ist ein Prozess. Also du wirst kein. Wir leben nicht mehr in der Arbeitswelt, wo Mitarbeiter 50 Jahre immer da sind und dann am Schluss eine goldene uhr in die Hand gedrückt kriegen und sagen Schönen Tag noch. Ja, ich glaube, heutzutage wollen die Leute auch Veränderungen und sie müssen halt unterschiedliche Dinge auch von unterschiedlichen Unternehmen kennenlernen, um sich auch persönlich weiterzuentwickeln. Und ich glaube, ein guter Chef ist nicht der, der dann Wege versperrt, sondern Wege öffnet, einfach auch sagt okay, auch wenn es weh tut, den Mitarbeiter zu verlieren, weil eine krasse Kompetenz ist, ist es dann menschlich, aber gesehen doch trotzdem das Richtige, ihn dann halt den Weg zu öffnen, weil wer weiß, er wird dann positiv über dich denken. Er wird ja dann halt dich vielleicht auch irgendwo weiterempfehlen und wird dann vielleicht auf eine andere Art und Weise wiederum sein, diese Dankbarkeit zurückgeben. Und ich glaube da, wenn du die Rahmenbedingungen hast innerhalb eines Unternehmens und du kannst ihnen den Weg ebnen, ja dann mach es ja, dann fördere ihn, gib ihnen noch mehr Verantwortung, gib ihnen ein kleines Team, schafft neue Bereiche, wenn es in deine Unternehmensstrategie passt, wunderbar. Aber wenn es halt nicht passt, dann würde ich auch nichts irgendwie aus dem rausschnitzen, was nicht da ist. Dann wird es halt schwierig. Und da muss man glaube ich in die ehrliche Kommunikation einfach gehen und eventuell dann halt auch die Mitarbeiter gehen lassen. Weil wenn du seine persönlichen Ziele nicht in deinen Unternehmen halt irgendwie ja ihm halt irgendwie ebnen kannst, dann hast du einen unglücklichen Mitarbeiter, der wird frustriert, der zieht alle anderen Mitarbeiter runter, der wird halt irgendwie im Hintergrund halt sagen Alles scheiße hier. Ja, und das wird deine ganze Unternehmenskultur zerstören. Und da ist halt dann ich glaube, wie Eugen auch schon sagte, Liebe. Ja, Liebe ist das Thema. Genau. Und da muss man glaube ich auch in der Liebe ist es also manchmal muss man dann halt einfach auch mal selber zurückstecken und sich dann halt dem anderen halt öffnen und ihm halt irgendwie helfen. Genau deswegen glaube ich halt, Mitarbeiter versuchen langfristig zu halten. Ja, wenn es nur irgendwie in deinem Unternehmensrahmen halt passt. Aber wenn es halt nicht passt und der Mitarbeiter sich weiterentwickelt, hilf ihm, öffne ihm den Weg, weil es wird. Im Endeffekt sei es so Karma mäßig, aber gefühlt wirst du damit halt irgendwie glaube ich persönlich längerfristig dann davon. Natürlich tut es weh, aber du öffnest auch wiederum Raum für Veränderungen und Veränderungen im Unternehmen. Ist auch gut. Also es ist nicht immer nur schlecht, wenn Leute gehen, sondern das kann halt auch wiederum andere Energien, andere Freiräume schaffen. Leute blühen dann wiederum auf, wenn ihr Person geht und du kannst wieder um andere Sachen fördern und so, das ist schon. Also Veränderung ist nicht unbedingt immer schlimm und das ist, glaube ich, so ein bisschen meine Philosophie, die ich versuche dann halt mit zu tragen. Und ich glaube, das haben wir alle schon erlebt. Also der Prozess, wo jemand sagt, ich gehe. Ist dann super schmerzhaft. Aber diese Potenziale, die dann im Nachgang passieren, die hatte man gar nicht im Blick, weil es war ja immer so und der war sozusagen, hat diesen Kunden so super betreut und war in dem Bereich so verantwortlich. Und das war einfach lupenrein. Aber damit hat er letztlich auch eine Entwicklung von einer anderen Person möglicherweise blockiert und auf einmal geht die Person raus, kann auf einmal wieder was neues geschaffen werden, das neue Leute aufblühen und wenn man ihm dabei geholfen hat, also der Person, die dann geht, vielleicht noch einen besseren Platz zu finden, der einfach zu ihm passt. Dass das am Ende eine Win win für wirklich alle Personen, weil du wirst sehen, die Person wird nicht negativ über dich reden, über deinen Chef, über dein Umfeld, sondern sagen Hey, die waren ehrlich, die waren cool, die haben gesagt, das und das haben mir sogar noch geholfen haben die und hier da Connections aufgebaut was auch immer. Und ich glaube, dann werden auch die anderen Mitarbeiter, die wendeten, Die Leute reden ja miteinander. Das ist ja nicht so, dass du irgendwie Chinese Walls sind oder so, ja, sondern diese Sachen der Kommunikation werden natürlich innerhalb des Unternehmens dann auch getragen, innerhalb des Teams. Man merkt halt dann einfach, glaube ich, das dann ja so eine andere Unternehmenskultur dann halt einfach entsteht und dass keine negativen Vibes innerhalb des Unternehmens gibt. Und das finde ich halt glaube ich wichtiger teilweise. Als dann irgendwie auf Krampf irgendwas zu halten. Und ja, da ist glaube ich keiner glücklich mit. Und aber wenn es die Rahmenbedingungen gibt, schaffe sie und versuche dich da auch. Und natürlich ist es Pein. Ja, weil wir sind halt Gewohnheitstiere. Ja, wir lieben unsere gewohntes Umfeld, wir lieben unsere gewohnten Prozesse und alle jede Veränderung ist grundsätzlich immer ein bisschen schwierig für uns, weil wir halt mehr Arbeit haben. Wir müssen Nachfolger suchen, wir dieses Projekt übergeben. Wir müssen halt irgendwie das und das. Aber klar, das ist der Nachteil der ganzen Geschichte. Natürlich ist dann halt wieder ein bisschen mehr Herz für uns da. Aber auf der anderen Seite halt hast du wahrscheinlich in glücklicheren Menschen halt, den du rausgelassen hast, der dann vielleicht auch noch positiv über dich und deine Company redet und sagt Hey, das ist eine coole Firma, die haben mir immer geholfen und da kannst du auch mal hingehen. Man fragt ja auch manchmal Hey, was hast du über die Firma gehört oder das und das und da wird dann nicht negativ über euch, sondern wird sagen Hey, war cool war wir haben geholfen, habe ich super entwickelt. Ich grinse die ganze Zeit so ja ich seh schon ich mal eine Mitarbeiterin intensiv gecoacht habe. Zwei Tage lang haben wir sind wir über jeden Lebensbereich durch. Das war wirklich mehr als ein Mitarbeitergespräch Und am Ende hat sie gesagt Vielen Dank, ich habe die Entscheidung getroffen, ich kündige. Ja, und hat sich dann selbstständig gemacht. Wird das immer Ihr Traum war und das war erst mal total das Mixed Feelings. Aber es hat erstmal ein Fan von unserem Unternehmen geschaffen. Ja, und es passt jetzt gerade so sehr. Und zweitens hat es eben eine Mitarbeiterin, die im Team war, katapultiert in ihrer Entwicklung. Ja, sie ist teamleader geworden und macht es fantastisch. Das ist genau das passiert, was du gerade gesagt hast. Also ich kann dir mit einem lebenden Beispiel nur Recht geben. Ja. Ja, sehr gut. Ja, schon zu hören. Ja, vielleicht noch eine andere Idee aus meiner Zeit bei Dept. Vielleicht ist das gerade für größere Unternehmen auch noch mal Idee. Oft ist es ja so, dass rein organisatorisch Führungskräfte einfach das nächste Level nach einem Senior sind. Das einzige. Und hier finde ich den Gedanken einfach mal ganz gut mitzunehmen, sich vielleicht auch organisatorisch Gedanken zu machen. Also Führungskraft oft hier im Hinblick auf Personalverantwortung. Kann es nicht auch Sinn machen, hier zwei Spuren aufzumachen? Dass man hier sagt, es gibt eine principal Rolle zum Beispiel, die sich mehr mit dem Thema Innovation auseinandersetzt. Produktentwicklung oder ähnliches kommt ja immer auf den Case an und die andere, Das andere Feld geht dann halt mehr in Richtung Führungskraft, Personalverantwortung, Teamverantwortung etc. pp. Das heißt, hier kann man glaube ich auch super kreativ werden, um auch wirklich neue Felder zu schaffen und gleichzeitig ist es immer wieder spannend. Also den Prozess habe ich selber bei Dept durchlebt. Man hat bestimmte Dinge, die man sich vorstellt, die man selber gerne macht, wo man vielleicht sogar weiß, da ist man gut. Und auf einmal merkst du eine Iteration, da entwickelt sich das Unternehmen weiter. Auf einmal gibt es da neue Personen, die sind da vielleicht sogar besser. Oder die neue Rolle erfordert es, dass du eine bestimmte Aufgabe abgibst, dass du Verantwortung überträgst. Und ich glaube, wenn wir ehrlich zueinander sind, das fällt manchmal durchaus auch schwer, gerade wenn das so ein liebgewonnenes Thema ist oder wo man weiß, da bekomme ich Bestätigung, das fällt mir einfach, oder da habe ich eine konkrete Vorstellung. Hier nennt Maxwell letztlich ja drei Ursachen, warum es Menschen schwer fällt, Verantwortung zu übertragen. Er spricht von Bedürfnis nach sicherem Arbeitsplatz. Widerstand gegen Wandel das ist vielleicht das, was ich jetzt gerade meinte und fehlendem Selbstbewusstsein. Und da fände ich noch mal ganz spannend zu wissen stimmte da mit seiner Ursachenanalyse überein. Und welche Maßnahmen kann man übergreifend ergreifen, damit einem das Delegieren leichter fällt? Irgendwas Denkst du? Ich habe mir lange überlegt, ob ich das jetzt sage. Der Moment ist gekommen. Im Moment sagst du Sagst du es nicht. Ich sage Es ist ja immer schön, das Positive hervorzuheben, aber ich glaube, für eine große Entwicklung sind auch die Tiefpunkte unglaublich wichtig. Und vor ein paar Jahren hat was bei mir überhaupt nicht gestimmt. Ich war getrieben von Zahlen, Daten, Fakten, Umsatz, Geld. Ja, so, das war für mich so irgendwie total. Ich kannte gar keine andere Welt. Ja, so, ich bin Unternehmer geworden und oder selbstständiger. Dann kamen Mitarbeiter dazu und alles war getrieben von Rentabilität, Umsatz, Projekten, Sales oder SEO Kennzahlen. Ja, so Sichtbarkeitskurven. Mein persönlicher Erfolg bestand eigentlich immer nur, oder? Meine Glückseligkeit bestand eigentlich immer nur davon, ob ob äußere Faktoren geil sind. Und irgendwann kam ich dann in diesen Unternehmer Coach Kosmos von Stefan Merath und der hat mir unglaublich den Kopf gewaschen, richtig unangenehme Fragen gestellt und irgendwann kam ich dann darauf, dass alle. So aus der Realschule damit. Ich bin Migrantenkind und aus diesem Migrationsfeld kommt, dass ich mich ständig beweisen muss. Ich hatte dieses Muster einfach in mir, obwohl ich das gar nicht erkannt habe. Das hat jeder gesehen, außer ich immer in äußeren Faktoren sich beweisen müssen. Und dann, mit dieser Erkenntnis kam dann eine lange Reise, in dem ich genau daran gearbeitet habe. Und erst jetzt kann ich genau das, was ich am Anfang gesagt habe. Dominik, Du hattest ja mit lieber Chef kommentiert. Erst jetzt kann ich das überhaupt walten lassen, weil vorher war für mich Liebe nur da, wenn die KPIs gestimmt haben. Ja, also ich, ich überspitze ja, ich überspitze. Jeder, der mich kennt, der wird das auch nicht so unterschreiben. Aber es hat sich für mich so angefühlt. Ja, und das ist ein großer Weg. Einfach mal das ist der Punkt hier, fehlendes Selbstbewusstsein. Ja, ich selbst habe mich natürlich total selbstbewusst gefühlt, aber irgendwas hat mich gestört. Es gab nicht das dieses die Fehlerkultur zu sagen Hey, mein Gott, jetzt habe ich halt irgendwie ein Einfamilienhaus gerade da verloren. Unternehmerisch. Aber ich. Du hast eine krasse Chance gehabt, dich weiterzuentwickeln. Es ist nur Geld. So, und genau das erfordert einfach Das ist das, was eine Führungskraft braucht Und nur dann stimme ich dem Prinzip überein. Du musst wirklich jeden Tag an deinem Selbstvertrauen arbeiten. Genau das war so die Stories. Lange überlegt, Aber ja, danke, dass du sie mit uns geteilt hast. Dominik Hast du noch Gedanken, die du ergänzen möchtest? Also grundsätzlich glaube ich. Also nach Maxwell sind ja diese drei Punkte, die du gesagt hast, die zielen ja auf einen Oberpunkt für mich rüber und das ist Kontrolle. Ja, also im Endeffekt Eigenverantwortlichkeit halt sozusagen abzugeben ist schwierig, weil du dann das Gefühl des Kontrollverlustes hast. Genau. Also ich glaube, dass halt Kontrollzwang oder deine Intention halt irgendwie den Raum zu beherrschen, ja diese Sache gerade zu beherrschen halt irgendwie dem Herr zu werden, dann ist unglaublich schwierig wird Verantwortung abzugeben. Ja, weil du halt dann eigentlich eher so das Gefühl hast Kontrollverlust und dem musst du entgegenwirken. Ja, und da gibt es halt so Fragen, die Kernfragen. Ist halt natürlich was ist das Schlimmste? Was passieren kann, ist bei mir immer eine so der Kernfrage und da kann nicht viel passieren. Ja, dann verkackt man und dann ist halt irgendwie geht das Leben trotzdem weiter oder irgendwie eine Veränderung halt. Irgendwie muss ja nicht immer etwas Schlimmes bedeuten oder so und dann glaube ich halt, muss man sich da so ein bisschen orientieren dran und versuchen halt glaube ich, sich das ein bisschen auszumalen. Wie viel Kontrollverlust ist da wirklich? Glaubst du, dass es nur eine Kontrolle, dass du das besser Halt beherrscht, Halt, wenn du das halt sozusagen diese Eigenverantwortung nicht überträgst, sondern versuchst, die Kontrollherrschaft zu behalten? Oder ist es halt eigentlich nur eine Illusion, die du vielleicht da hast und die du halt eigentlich vielleicht auch abwägen kannst, wo du sagst okay, das ist vielleicht nicht unbedingt so mega schlimm, lass es doch probieren, geben wir ihn ab. Aber dafür brauchst du auch wiederum die Selbstsicherheit. Ja, und ich hatte auch Kollegen und Chefs halt irgendwie. Die hatten halt einen höheren Kontrollzwang, weil sie dann ein höheres Gefühl der Sicherheit hat und da loszulassen und halt einfach das so ein bisschen halt irgendwie die Freiheit zu geben. Dafür musst du natürlich halt irgendwie auch ein bisschen Selbstbewusstsein. Also im Endeffekt, ja, sie stimmen, stimmen dem teilweise zu, glaube ich. Für mich ist aber so ein bisschen der Punkt der Kontrolle halt, glaube ich ein extrem wichtiger Punkt. Prima. Ich würde sagen, wir kommen zum Abschluss der heutigen Podcast Folge. Wir haben uns vor Augen geführt, wie wichtig, aber vielleicht auch wie komplex das Thema Eigenverantwortlichkeit und Delegation im Niederschipp ist und was mir bei dem Thema immer wieder klar wird Es geht nicht um mich, nicht um die Führungskraft. Die Mitarbeitenden stehen im Zentrum, das Team ist im Fokus, an sie zu glauben und gemeinsam mit ihnen die gesetzten Ziele zu erreichen. Denn ansonsten gilt, was Maxwell im zwölfte Kapitel zum Ausdruck bringen möchte. So seltsam es klingt Große Leiter gewinnen an Autorität, indem sie sie abgeben. Liebe Zuhörer und Zuhörerinnen, prüft, wo ihr in eurem Leadership mehr dazu übergehen solltet, andere zu bevollmächtigen, Verantwortung zu delegieren. Schnappt euch vielleicht auch mal selbst das Buch von Maxwell und lest euch seine Beispiele von Henry Ford und Abraham Lincoln durch, um euch zu reflektieren. Wo darf ich loslassen, freisetzen, abgeben? Mit diesen Fragen entlasse ich euch in den kommenden Monat. Ganz lieben Dank, Dominic und Eugen, dass ihr euch die Zeit für diesen Podcast genommen habt und wir von euren Perspektiven lernen durften. Damit verabschiede ich mich von euch und sage Tschüss, Servus, good bye, ciao und bis zum nächsten Mal. Euer Darius.