7 Fragen über Leadership

1. Welches Buch, Blog oder welchen Podcast sind aus deiner Perspektive hilfreich für Führungskräfte und würdest du weiterempfehlen?

Fast alle Expert:innen setzen auf Methodik. Die Leser:innen oder Hörer:innen mühen sich mit den Tipps eine Weile ab und fallen dann wieder in ihre alten Muster zurück. Ich kann dir sagen, warum die Konzepte nicht funktionieren und warum sie nicht für die breite Masse geeignet sind: Weil es eben um Methoden geht und nicht um Menschen.

Empfehlen kann ich Kreativitäts-AG von Ed Catmull. Es ist seine Art über Führung zu denken, sich selbst zu reflektieren und die eigene Begrenztheit anzunehmen, die mich reizt. Und ganz nebenbei auch noch, dass er einer derjenigen war, die aus Steve Jobs eine gute Führungskraft gemacht haben.

Und dann gibt es da natürlich noch das Buch, das ich selbst zu diesem Thema geschrieben habe. In Dein Wille geschehe. Führung für Unternehmer erkläre ich, warum Unternehmensführung immer beim eigenen Grundmotiv, der eigenen Vision und Strategie beginnt. Die Leser:innen erfahren außerdem, warum es Sinn macht, erst an diesen Themen zu arbeiten, bevor sie sich ein Spitzen-Team zusammenstellen und für eine Führungsmethodik entscheiden. Das Buch richtet sich an Unternehmer:innen mit drei bis 50 Mitarbeitenden, nicht wie praktisch alle anderen Führungsbücher an Konzernmanager:innen. Manager:innen haben andere Aufgaben als Unternehmer:innen, also auch andere Führungsaufgaben. Manager:innen arbeiten in einem Führungssystem, Unternehmer:innen arbeiten an einem Führungssystem. „Dein Wille geschehe. Führung für Unternehmer“ ist somit das einzige Führungsbuch speziell für Unternehmer:innen!

2. Was ist für dich der Unterschied zwischen einem/einer Coach:in und einem Mentor:in? Und ab wann sollte jede Führungskraft sich den/die eine:n oder andere:n suchen?

Für mich gehören beide Rollen zu einem Kontinuum und es fehlt meiner Meinung nach noch ein dritter Begriff: Trainer:in. Auf der einen Seite des Kontinuums ist der/die klassische Coach:in. Ganz überspitzt gesagt hat diese:r nicht die geringste Ahnung vom Problem des/der Kund:in. Aber er kennt einen Prozess, mit dem der/die Kund:in sein/ihr Problem selbst lösen kann.

Auf der anderen Seite ist der/die Trainer:in. Er bzw. sie war selbst viele Jahre in dieser Profession aktiv tätig und gibt nun sein/ihr Wissen, seine/ihre Einstellung und Haltung sowie Methoden an den/die Kund:in weiter. Und dann gibt es in der Mitte dieses Kontinuums, mehr auf der Trainerseite, den/die Mentor:in. Er/sie war selbst in der Profession aktiv, kann aber an den Stellen, an denen es erforderlich ist, auch coachen.

Wenn man es in den klassischen Begriffen der Heldenreise beschreiben sollte, dann ist der/die Mentor:in der- bzw. diejenige, der/die dem bzw. der Held:in in kritischen Situationen den Weg weist, Erfahrung und Hilfestellung bietet oder ihn/sie auch warnt. Er/Sie ist den Weg des/der Held:in bereits gegangen und ist demütig genug, um zu wissen, dass die jetzige Reise die des/der Held:in ist und nicht seine/ihre eigene. Ihm/Ihr geht es darum, dass der/die Held:in seine/ihre Reise besteht, aber noch mehr, dass er/sie dabei wirklich zu dem wird, der er/sie sein kann und der/die sein/ihr ganzes Potenzial entfaltet.

3. Als was siehst du dich und wie stellst du sicher, dass du für deine Klient:innen einen Mehrwert lieferst? Muss deiner Meinung nach ein:e Coach:in oder ein:e Mentor:in selbst Profi als Führungskraft sein, um Führungskräfte begleiten zu können?

Wie ich selbst, sind auch alle anderen Unternehmercoaches bei Unternehmercoach in der Mentoren-Rolle. Sie waren oder sind seit mindestens 10 Jahren Unternehmer:innen, haben außerdem eine Coachingausbildung gemacht. Ich selbst bin in dieser Rolle etwa 50 Tage pro Jahr bei Seminaren und unserem zweijährigen Unternehmertraining tätig und habe inzwischen viele tausend Unternehmer:innen bei grundlegenden Veränderungen begleitet.

Ich weiß aus eigener Erfahrung, was bei Unternehmer:innen funktioniert und was nicht, nicht zuletzt wegen meiner Insolvenz im Jahr 2003. Einer der zentralen Punkte ist, Klartext zu reden. Direkt, offensiv und schnell. Nicht selten finde ich auf meinen Seminaren in Pausengesprächen nach wenigen Minuten den einen Punkt, der zu grundlegenden Veränderungen führen wird. Warum? Das ist letztlich einfache Mustererkennung, weil ich selbst seit fast 30 Jahren Unternehmer bin. Deswegen zu deiner Eingangsfrage: Ich persönlich halte Coaches und erst recht Mentor:innen, die nie selbst Unternehmer mit eigenen Angestellten waren, für ungeeignet, Unternehmer:innen zu coachen.

Aber niemand ist perfekt, auch nicht wir von Unternehmercoach. Es gibt viele Kund:innen, die sind in verschiedensten Bereichen besser geworden als wir selbst – und das ist gut so! Denn nur so können wir selbst weiter lernen. Wichtig ist, dass wir als Unternehmercoaches ähnliche Erfahrungen wie unsere Coachees selbst schon gemacht haben, vielleicht sogar mehrfach. Dieses Wissen teilen wir und bringen sie so entscheidende Entwicklungsschritte nach vorn.

4. Was macht erfolgreiche Führung für dich aus? Und was würdest du Menschen raten, die das Ziel haben, sich in eine Führungsposition zu entwickeln?

Ob ein Unternehmen gut geführt ist, kann man an nur 3 Kriterien erkennen und die kann man auf einer Skala von 0-10 messen.

1. Gute Führung sorgt dafür, dass das ganze Unternehmen und möglichst alle Mitglieder vor positiver Energie vibrieren. Meine Erfahrung ist: Dafür braucht es eine starke Führungspersönlichkeit. Denn auch in einem harmonischen Arbeitsumfeld gibt es Konflikte, die vom Chef oder der Chefin geklärt werden müssen. Auch hier braucht es ab und an schnelle Entscheidungen, mit denen nicht alle glücklich sind. Ansonsten verlangsamt sich das Tempo. Die Produktivität sinkt. Unternehmensziele werden nicht mehr erreicht. Die Kund:innen spüren die Unzufriedenheit und wechseln zur Konkurrenz.
2. Der Zweck eines Unternehmens ist, seinen Kund:innen Nutzen zu bieten. Nachdem ich einmal eine Zielgruppe für mein Unternehmen gewählt habe, bestimmt genau genommen der Bedarf der Kund:innen die weitere Richtung. Herausragende Führung weiß das und schafft eine Kultur, in der sich möglichst alle (von allein) an den Bedürfnissen der Kund:innen ausrichten.
3. Wenn der Nutzen für die Kund:innen und die Gesellschaft gegeben ist, dann hat ein Unternehmen das Recht und die Pflicht, (qualitativ und quantitativ) zu wachsen. Und dann erfordert herausragende Führung, dass sowohl das Unternehmen als Ganzes wie auch die einzelnen Mitglieder wachsen und sich entfalten. Herausragende Führung orientiert sich bei der Vergabe der Ressourcen nicht an irgendwelchen Gerechtigkeits- oder Gleichverteilungskriterien, sondern am Gesamtwachstum. Ganz nebenbei deckt sich dies auch mit der einzigen Aufgabe des Unternehmers bzw. der Unternehmerin: Nämlich ein Unternehmen zu schaffen, das einen möglichst hohen Nutzen für den/die Nachfolger:in bietet. Wer dazu mehr wissen will, dem kann ich mein Buch Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer empfehlen.

Damit diese Führung gelingt, kommt es nicht so sehr auf die Methoden an. Mal ist Management by Objectives richtig, mal Scrum, mal Holacracy und mal TQM. Und manchmal auch eine Kombination aus all dem. Viel entscheidender ist jedoch: Wer ist die Persönlichkeit, die führt? Manche Menschen werden ernst genommen und manche nicht. Wie ich kann ich mich zu einer Führungspersönlichkeit entwickeln? Und das hat unglaublich viel mit Selbstreflektion, Ehrlichkeit sich selbst gegenüber und zielgerichtetem Training im Team zu tun. Also in etwa das, was wir bei uns im Unternehmertraining für Unternehmer:innen anbieten. Führung ist heute Team-Sport. Sicher in dem Sinne, dass der/die Führende mit seinem/ihrem Team arbeitet. Aber noch viel mehr in dem Sinne, dass sich der/die Führende gemeinsam mit anderen Führenden bewusst weiterentwickelt und trainiert.

5. Mit welchen Tools (Frameworks, Tests usw.) arbeitest du gern und warum sind diese für die Arbeit von/mit Führungskräften ein Gewinn?

Ich beschäftige mich wie gesagt mit Methoden wie Scrum, EKS, Lean Startup usw. Der Punkt ist nur: Man braucht erstens den inneren Status, damit es funktioniert und zweitens ein übergreifendes Modell von Führung, wie ich es in meinem Führungsbuch mit den 3 Meta-Modellen beschreibe. Nur dann kann ich entscheiden, wann und in welcher Situation welches Modell das Richtige ist.

Anders als andere Expert:innen glaube ich nicht, dass zwei Führungskräfte, die nach derselben tollen Methode arbeiten, auch ähnliche Ergebnisse erzielen. Mal angenommen, man gäbe dieselben Führungsmethode Steve Jobs und Mr. Bean. Unabhängig davon, dass sie teilweise von ihrem Wertesystem her gar nicht in der Lage wären, diese Methoden anzuwenden, würden sie auch, wenn sie sie anwenden würden, völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Der Schlüssel liegt also in der Persönlichkeit des Führenden. Die Methoden sind bestenfalls das Sahnehäubchen obendrauf!

6. Man sagt: „Führung fängt mit Selbstführung an.“ Was bedeutet Selbstführung für dich und was gilt es hier für Führungskräfte zu tun. Inwiefern kannst du bestätigen, dass mangelnde Selbstführung direkte, negative Konsequenzen auf die Führung von anderen Menschen hat?

OK, das ist eine sehr komplexe Frage. Ich vergleiche das mal mit Kampfsport. Um in einem Kampfsport richtig gut zu werden, brauche ich ein klar definiertes Ziel, also zum Beispiel den Schwarzen Gürtel. Dann brauche ich ein Trainingsprogramm mit Zwischenzielen (gelber Gürtel usw.), das mich darauf hinführt. Sowohl das Ziel als auch die Zwischenziele sind mit klaren Kriterien, also bestimmten Techniken verbunden. Zugleich gibt es aber auch ein inneres Spiel: Wie erzeuge ich eigene Trainingsgewohnheiten? Wie gehe ich mit den ganzen Ablenkungen und Verlockungen unterwegs um? Wie gehe ich mit der Angst um, wenn ich einem Stärkeren gegenüberstehe?

Das lässt sich eins zu eins auf Führung übertragen und hier werden recht schnell die Probleme offensichtlich: Was heißt es eigentlich, gut führen zu können? Die Basis ist, das Ziel und Zwischenziele klar definiert sind. Sind sie das nicht, ist meist auch das Trainingsprogramm entweder gar nicht vorhanden oder zufällig oder ich springe wild hin und her. Und ohne klares Trainingsprogramm kann ich auch das innere Spiel nicht spielen, weil ich gar keine klaren Trainingsgewohnheiten entwickeln kann.

Und jetzt die zugegebenermaßen gemeine Frage: Wie will jemand, der keine Klarheit über sein eigenes Entwicklungsziel als Führungskraft hat, andere führen? Und ich meine jetzt nicht oberflächliche Ziele wie: Projekt X als Führungskraft zu bestehen oder Y Euro Gewinn machen. Ich meine die Frage: Wer will ich als Führungskraft werden? Und das mit einer genaueren Antwort als nur Blabla.

7. Wenn man sich Statistiken anschaut, dann ist der/die Chef:in eines/einer der am häufigsten genannten Kündigungsgründe. Das klingt danach, dass viele Führungskräfte ihren Führungsjob nicht gut machen und ihrer ihrer Rolle bzw. den Erwartungen ihrer Mitarbeiter:innen nicht entsprechen. Ist dem denn wirklich immer so? Was muss sich hier ggf. ändern?

Das hat zwei Seiten. Zum einen, ja das ist so. Die meisten Führungskräfte wissen nicht, dass ihr Job ausschließlich der ist, die 3 vorher genannten Kriterien zu optimieren: also die Teamenergie, den Beitrag für die Kund:innen und das Wachstum der Menschen und des Unternehmens. Meist ist nur das Überleben des Unternehmens im Blick oder, im Falle von Manager:innen, manchmal nur die eigene Karriere. Um diese 3 Führungskriterien zu optimieren, braucht es Vertrauen, Angstfreiheit, Kritikfähigkeit, Selbstreflektion und innere Ruhe und Klarheit. Alles Punkte, die, wenn man sich als Führungskraft überfordert fühlt, erst mal zu kurz kommen.

Zum zweiten ist das mit dem Kündigungsgrund „schlechter Chef“ ein methodisches Problem: Die meisten Menschen, also auch Mitarbeiter:innen, die gehen, sind nicht in der Grundhaltung der Selbstverantwortung unterwegs. Und dann ist immer jemand anderes schuld. Und das ist im Zweifel der oder die Chef:in. Natürlich sollte der/die Chef:in zum Beispiel konfliktfähig oder selbstkritisch sein, aber der Mitarbeitende eben auch. Zu jedem Konflikt gehören immer mindestens zwei. Und das wird dann ausgeblendet. Würde man die Chef:innen fragen, warum jemand gekündigt hat, dann würden die meisten sagen, dass es halt der oder die falsche Mitarbeiter:in für diese Stelle war. Das stimmt zwar auch irgendwie, zeigt aber auch nicht von Selbstverantwortung.

Heißt für mich: Wenn jemand kündigt, dann kann es sein, dass der/die Mitarbeiter:in nicht ins Team passte. Das merkt man, wenn nach dessen Weggang die Energie im Team spürbar steigt. Oder es kann sein, dass ich als Chef:in diese Person nicht richtig geführt habe. Und, und das ist wichtig: Ich als Führungskraft bin in beiden Fällen verantwortlich – nicht schuld, sondern verantwortlich. Im ersten Fall habe ich den/die Mitarbeiter:in falsch ausgewählt, im anderen falsch geführt. Das ist eine positive Nachricht, weil ich so oder so etwas lernen kann. Und damit werde ich immer besser.

Bonusfrage: Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine und damit einhergehend instabile Lieferketten, Inflation, Rezession und gleichzeitig auch Arbeitskräftemangel und Fluktuationswellen. Keine einfache Zeit für Führungskräfte. Was ist in Zeiten wie diesen im Hinblick auf das Thema Führung ganz besonders wichtig?

In die Grundhaltung zu gelangen, dass es eine einfache Zeit ist. 😉

Ob etwas einfach oder schwer ist, hängt doch nicht an der Situation, sondern an unserer Art, mit der Situation umzugehen. Ein Beispiel von mir: März 2020. Lockdown. Für einen Seminaranbieter wie Unternehmercoach nicht wirklich cool. Es fanden nämlich keine Seminare statt. Wir hatten allerdings schon im Februar damit gerechnet und das Homeoffice für alle vorbereitet. Als nächstes machte ich die Ansage, dass es keine betriebsbedingten Kündigungen geben wird. Denn wenn Mitarbeiter:innen Angst haben, können sie nicht vernünftig arbeiten. Und dann stellte ich die Frage, wie wir unseren Kund:innen jetzt helfen können. Die Lösung: Wir boten kostenlose Online-Veranstaltungen an, um unseren Kund:innen durch die Corona-Zeit zu helfen. Ergebnis war zuerst eine unglaubliche Dankbarkeit, dann ein Wachstum unserer Kund:innen im Durchschnitt in 2021 um über 30%. Und schließlich auch das Wachstum bei uns.

Viele haben die Hoffnung, dass diese Krisen irgendwann vorbei sein werden. Das wird nicht geschehen. Künstliche Intelligenz wird die meisten Geschäftsmodelle in den nächsten 3 bis 5 Jahren zumindest dramatisch verändern, wenn nicht komplett zerlegen. Und in diesem Umbruch entstehen zugleich riesige Chancen. Zumindest für die, die in einer ruhigen, klaren, selbstverantwortlichen Grundhaltung unterwegs sind. Diese Grundhaltung in einem Team von Unternehmer:innen zu trainieren, halte ich für DEN Schlüssel für die Zukunft.

1. Welches Buch, Blog oder welchen Podcast sind aus deiner Perspektive hilfreich für Führungskräfte und würdest du weiterempfehlen?

Ganz aktuell empfehle ich den Podcast von Simon Sinek & Adam Grant “A bit of everything” – in 50 Minuten bekommt man hier wertvolle Impulse und Anregungen, wenn es um die Haltung als Mensch mit Führungsverantwortung geht.

Mein brandaktueller Buch Tipp: I,Human – AI, Automation and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique von Tomas Chamarro-Premuzic. Das Buch gibt einen Einblick in die Auswirkungen von KI auf das menschliche Verhalten. Es handelt sich nicht unbedingt als dezidierte Führungsliteratur, ist jedoch für das eigene Führungsverständnis bzw. die Haltung in unserer immer mehr digitalisierten Welt ein Hingucker wert.

2. Was ist für dich der Unterschied zwischen einem/einer Coach:in und einem Mentor:in? Und ab wann sollte jede Führungskraft sich den/die eine:n oder andere:n suchen?

Meine Definition von Coaching: Ich begleite auf dem Weg des Findens der eigenen Antworten/Lösungen. Ich gebe Impulse für Veränderung.

Mentor:innen hingegen geben Hinweise oder sogar auch Antworten & Lösungen zu bestimmten Fragestellungen (Prozessen oder auch Verhaltens- oder Arbeitsweisen) innerhalb eines Unternehmens oder darüber hinaus. Als Beispiel: Welche Art und Weise des Führungsverhaltens muss ich in Unternehmen X an den Tag legen, um erfolgreich zu sein? Was wird belohnt? Ich würde es mit einer Art “Legacy Ownership” vergleichen – was hat in der Vergangenheit funktioniert, was auch nicht.

Ab wann? Idealerweise schon vor der „Beförderung zur Führungskraft“ auf dem Weg hin in eine neue Position bzw. Rolle. Es kann eigentlich nie zu früh sein, sich mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Kompetenzen auseinanderzusetzen. Die Grundlage für jegliche Veränderung sind aus meiner Sicht u.a. die Kompetenzen zur Selbstwahrnehmung, Selbstentwicklung, zum Selbstmanagement als auch für Sinn & Selbstantrieb.

In einer idealen Welt haben wir wahrscheinlich sogar beides: Eine:n Coach:in für die persönliche Entwicklung und eine:n Mentor:in für die fachliche/organisatorische Entwicklung.

3. Als was siehst du dich und wie stellst du sicher, dass du für deine Klient:innen einen Mehrwert lieferst? Muss deiner Meinung nach ein:e Coach:in oder ein:e Mentor:in selbst Profi als Führungskraft sein, um Führungskräfte begleiten zu können?

Ich sehe mich als Wegbegleiterin. Mehrwert entsteht aus meiner Perspektive immer dann, wenn der oder die Klient:in eine Antwort auf seine/ bzw. ihre Frage findet und ein “AHA-Moment” entsteht. Da meine Begleitung durch Fragenstellen geprägt ist, liegt es fast in der Natur der Sache, dass die Person etwas Neues (über sich) lernt.

Die Erfahrung als Führungskraft kann in einigen Fällen hilfreich sein, in anderen jedoch auch hinderlich (bei zu viel Identifikation kann es auch blind machen im Entwicklungsprozess). Manchmal ist es einfacher eine andere Perspektive zu öffnen, wenn der oder die Coach:in keine Erfahrung hat. Für mich ist es keine Voraussetzung, am Ende liegt die Entscheidung jedoch beim Klienten. Je nachdem, woran der oder die Klient:in arbeiten möchte und ob es der Person wichtig ist. Klient:innen wissen am besten, was sie brauchen.

4. Was macht erfolgreiche Führung für dich aus? Und was würdest du Menschen raten, die das Ziel haben, sich in eine Führungsposition zu entwickeln?

Puh, keine einfache Frage. Ich versuche es mal so: Ich spreche von erfolgreicher Führung, wenn die Führungskraft es schafft, den Führungsalltag so zu gestalten, dass eine Balance zwischen Zielerreichung und Menschenorientierung spür-und erlebbar ist.

Was heißt das? Führungskräfte müssen immer Ziele erreichen und werden daran gemessen, das ist klar. Sie sollten es meiner Meinung aber auch schaffen, Menschen hinter einer Sache zu vereinen, um gemeinsam etwas (Neues) zu schaffen! Und das auf eine wertschätzende und empathische Weise.

Woran erkenne ich das: Wenn Teams klare Ziele & Orientierung haben, dabei kontinuierlich nach Verbesserung gestrebt wird, eigenverantwortlich gearbeitet werden kann und sich jede:r Einzelne gehört, gesehen und zugehörig fühlt. Kurzum, wenn die Führungskraft in der Lage ist, alle Potenziale einer oder eines jeden Einzelnen und damit des gesamten Teams zu entfalten.

Mein Tipp: Ich würde jeder Person raten sich all die Facetten, die mit einer Führungsrolle in Verbindung stehen anzuschauen und zu evaluieren, ob es mit den eigenen (Arbeits-)Präferenzen, Motivatoren bzw. dem eigenen Kompetenzprofil zusammenpasst. D.h. neben dem Verständnis der Aufgaben und den damit verbundenen Verantwortlichkeiten (sowie der Rollenzuschreibung wie Geld, Macht etc.) verstehen, wann genau eine Person als Führungskraft in einem Unternehmen als erfolgreich gesehen wird, was es bedeutet, woran die Person arbeiten müsste, um die Rolle zu erfüllen und sich dann bewusst dafür oder dagegen zu entscheiden.

5. Mit welchen Tools (Frameworks, Tests usw.) arbeitest du gern und warum sind diese für die Arbeit von/mit Führungskräften ein Gewinn?

Je nachdem, wo der oder die Führungsverantwortliche steht (gerade erst frisch in die Rolle befördert oder schon etwas weiter fortgeschritten) arbeite ich am liebsten mit unserem eigenen Framework – dem “Human Check” – ein kompakter, unkomplizierter Fragebogen, der recht schnell Einblicke gibt, welche Führungskompetenzen besonders stark und weniger stark ausgeprägt sind (für Einsteiger mit Schwerpunkt auf der eigenen Einschätzung und für Fortgeschrittene inkl. der Perspektive der Mitarbeitenden). Mit Hilfe unseres Tools können wir schnell identifizieren, woran der- oder diejenige arbeiten kann.

In unserer Arbeit mit Führungskräften haben wir beobachtet, dass bestimmte Karrierewege und damit einhergehende berufliche Rollen mit der Zeit dazu führen, dass gewisse zwischenmenschliche Kompetenzen besonders stark und andere weniger stark ausgeprägt werden.

Wir haben sechs zentrale Kompetenzfelder identifiziert, die in der Arbeitswelt der Zukunft den Unterschied machen und auf dieser Grundlage das Future Leadership Skills Modell entwickelt. Der Schlüssel für die Weiterentwicklung der eigenen Führungsarbeit liegt in der Identifizierung der individuellen Entwicklungsfelder. Hier anzusetzen birgt das größte Veränderungspotential für die Führung von Teams und ganzen Organisationen.

6. Man sagt: „Führung fängt mit Selbstführung an.“ Was bedeutet Selbstführung für dich und was gilt es hier für Führungskräfte zu tun. Inwiefern kannst du bestätigen, dass mangelnde Selbstführung direkte, negative Konsequenzen auf die Führung von anderen Menschen hat?

Selbstführung ist für mich ein kontinuierlicher Prozess bzw. eine Fähigkeit, die ständiges Lernen, Reflektieren und Verfeinern im Laufe der Zeit erfordert. Als eine der wichtigsten rationalen Kompetenzen, ist sie jedoch nur eine. Ich glaube, dass es (wie fast immer) die Mischung macht und vor allem eine Balance zu Selbstwahrnehmung (Beziehung zu mir selbst, meinen eigenen Bedürfnissen und Emotionen) als emotionale Kompetenz, sowie Selbstentwicklung und Sinn & Selbstantrieb angestrebt werden sollte.

Selbstführung beinhaltet u.a. Ziel- & Prioritätensetzungen, Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit als auch Fokus und Zeitmanagement. Nur wer Klarheit über die einzelnen Aspekte hat, die nötige Disziplin an den Tag legt und Verantwortung fürs eigene Handeln übernimmt, verliert seine Ziele nicht aus den Augen.

Da liegt es auf der Hand: Wenn ich als Führungsverantwortliche:r Vorbild sein möchte, der/die inspiriert und Menschen folgen wollen, kann mangelnde Selbstführung nur Gegenteilig wirken, wenn ich mich nicht selbst führe, sondern mich womöglich von Anderen zu sehr beeinflussen lasse.

7. Wenn man sich Statistiken anschaut, dann ist der/die Chef:in eines/einer der am häufigsten genannten Kündigungsgründe. Das klingt danach, dass viele Führungskräfte ihren Führungsjob nicht gut machen und ihrer ihrer Rolle bzw. den Erwartungen ihrer Mitarbeiter:innen nicht entsprechen. Ist dem denn wirklich immer so? Was muss sich hier ggf. ändern?

Zu einseitig, um wahr zu sein.

Meine Erfahrung mit tausenden von Führungsverantwortlichen ist, dass (leider immer noch) ein:e Schuldige:r gesucht wird, anstelle zu schauen, ob das Problem vielleicht auch an anderen Stellen im Unternehmen auftaucht. Vor diesem Hintergrund könnte man die Aussage bejahen. Denn gibt es eine:n Schuldige:n, kann man das Problem direkt lösen. So einfach ist es jedoch nicht.

Fragt man die Führungskräfte sind es oftmals die Mitarbeiter:innen oder Kolleg:innen, fragt man die Mitarbeitenden sind es die Chef:innen. Jedoch sind Organisationen mehr als nur die eine oder andere Sicht. Führungskräfte finden sich oftmals in Kulturen wieder, die absolut nicht dem entsprechen, was ihrem Grundwertesystem entspricht und werden womöglich als nicht authentisch oder inspirierend wahrgenommen. Andere wiederum schaffen es vor lauter (Zeit-)Druck, nicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen einzugehen. Die Liste an Gründen könnte ich beliebig fortsetzen.

Mitarbeiter:innen hingegen können manchmal gar nicht ihre Bedürfnisse kommunizieren, weil sie es noch gar nicht kennen oder weil es ihnen an Mut und Sicherheit fehlt, offen und ehrlich auf ihre Vorgesetzten zuzugehen. So oder so, erlebe ich häufig, dass ein klärendes, offenes & ehrliches Gespräch zu gegenseitigen Erwartungen nie stattgefunden hat. Ich glaube, das könnte einige Kündigungen reduzieren.

Was muss sich ändern: Je nach Führungskontext (Hierarchie, Selbstorganisation etc.) sollte Führung nicht einfach so aus dem Bauch heraus passieren, sondern bewusst betrieben werden. Führungskräfte & Mitarbeiter:innen sollten sich regelmäßig evaluieren und Feedback geben, um einander zu helfen, Fähigkeiten zu verbessern und besser auf die Bedürfnisse aller einzugehen. Führungsverantwortliche sollten auch in der Lage sein, ein Umfeld zu schaffen, indem ihre Mitarbeiter:innen und Kolleg:innen den Mut haben offen zu kommunizieren, um sicherzustellen, dass die Erwartungen und Bedürfnisse beider Seiten erfüllt werden. Durch eine proaktive Herangehensweise können alle dazu beitragen, dass “Führungsprobleme” minimiert werden und Mitarbeiter:innen und Kolleg:innen langfristig zufriedener sind.

Bonusfrage: Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine und damit einhergehend instabile Lieferketten, Inflation, Rezession und gleichzeitig auch Arbeitskräftemangel und Fluktuationswellen. Keine einfache Zeit für Führungskräfte. Was ist in Zeiten wie diesen im Hinblick auf das Thema Führung ganz besonders wichtig?

Unternehmen sind in der Pflicht, Führungsverantwortliche und Mitarbeiter:innen mit neuen Fähigkeiten auszustatten. Es braucht Haltungen und Kompetenzen, die alle Beteiligten in die Lage versetzen, Veränderungen “anders” als bisher zu meistern – wohlwollend(er), konfliktfähig(er), wertschätzend(er), anpassungsfähig(er) & innovativ(er). Gerade wenn sich im Außen viel verändert, ist es wichtig, dass sie sich mit den Menschen in ihren Teams verbinden und herausfinden, was sie umtreibt. So können sich alle in wildem Fahrwasser orientieren.

Und abschließend fällt mir noch ein Zitat ein: “Die schlechte Nachricht: Die Zeit vergeht wie im Flug. Die gute Nachricht: Du bist der Pilot.” (Michael Altshuler)

Ganz gleich welche Herausforderungen auf uns warten, es gibt immer etwas, das wir beeinflussen und besser machen können.

1. Welches Buch, Blog oder welchen Podcast sind aus deiner Perspektive hilfreich für Führungskräfte und würdest du weiterempfehlen?

Bücher:

1. In die Sonne schauen (Irvin D. Yalom) – Hilfreich, weil es deutlich macht, dass sich die
   Angst vor dem Tod häufiger und anders widerspiegelt, als man denkt. Verdrängtes, überhaupt
   nicht präsentes Thema in der Businesswelt.
2. Haben oder Sein (Erich Fromm) – Hilfreich, da es eines der zentralen Themen unserer Zeit
   behandelt. Wir sind täglich damit konfrontiert, ohne es vielleicht bewusst zu merken.
3. Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams (Manfred Gellert und Claus Nowak) –
   Hilfreich, da es viele Aspekte rund um das Thema Team beleuchtet und auch einen
   Werkzeugkasten für die Teamentwicklung beinhaltet.
4. Der Zauberberg (Thomas Mann) – Aber es geht auch alles von Hermann Hesse oder TerryPratchet. – Hilfreich, da sie dazu dienen, in eine andere Welt abzutauchen, ohne die negativen
   Nebenwirkungen eines Screens erleben zu müssen.

Podcasts:

1. A Bit of Optimism (Simon Sinek) – Coole Gäste, tolle Gedankenanstöße vom amerikanischen
   Vordenker in puncto Organisation, Führung, Arbeit. Auf Englisch.
2. Führung auf den Punkt gebracht (Bernd Geropp) – Alles rund um das Thema Führung,
   kantig, nüchtern, auf den Punkt eben.
3. On the way to New Work (Christoph Magnussen und Michael Trautmann) – Spannende
   Interviews rund um das Thema: Arbeiten heute.

2. Was ist für dich der Unterschied zwischen einem/einer Coach:in und einem Mentor:in? Und ab wann sollte jede Führungskraft sich den/die eine:n oder andere:n suchen?

Ein:e Coach:in begleitet einen Menschen bei einem Thema, ohne dass sie es selbst durchlebt
hätte. Ein:e Mentor:in war in der Vergangenheit in einer ähnlichen Situation wie die Mentee
und unterstützt sie aus ihrer Erfahrung heraus. Ein:e Mentor:in hat in der Regel nicht den
Methodenkoffer wie die Coach:in zur Verfügung.

Sobald eine neue Führungskraft ihren Job antritt, sollte sie wählen können zwischen einem bzw. einer
Mentor:in oder Coach:in. Es sollte grundsätzlich Pflicht sein für jede Führungskraft, eine
Coach:in oder eine Mentor:in mindestens zweimal im Jahr zu konsultieren. Das kann man je
nach Firmengröße auch innerhalb der Firma organisieren oder externe Expertise dazuholen.
Diese “Pflichttermine” sollten auch dazu dienen, einen erweiterten Bedarf der Einzelnen zu
eruieren.

Die meisten Führungskräfte haben Herausforderungen, haben meist mehr zu tun, als sie
umsetzen können und empfinden verständlicherweise Druck. Damit werden sie zu oft allein
gelassen. Eine programmatische oder strukturierte Unterstützung würde vielen
Führungskräften helfen und positive Auswirkungen für die ganze Unternehmung haben.

Ansonsten gilt, immer dann, wenn eine Begleitung einen bedeutenden Unterschied für mich
und damit auch für die Unternehmung machen kann, sollte ich eine Begleitung erhalten. Zum
Beispiel für alles, was ich auf Dauer nicht allein lösen kann, obwohl ich es schon oft probiert
habe.

3. Als was siehst du dich und wie stellst du sicher, dass du für deine Klient:innen einen Mehrwert lieferst? Muss deiner Meinung nach ein:e Coach:in oder ein:e Mentor:in selbst Profi als Führungskraft sein, um Führungskräfte begleiten zu können?

Das ist eine sehr spannende Frage.

Ich sehe mich als Trüffelschwein, welches probiert, für die Klient:innen, den passendsten
Interventionstrüffel zu finden, welcher die Coachee befähigt, eine eigene, nachhaltige Lösung
zu kreieren. Eine Frage hier, eine Einladung da, eine Reflexion dort und eine aufrichtige
Wertschätzung für Dinge, die so selbstverständlich scheinen, es in der Erlebniswelt der
Coachee aber nicht sind. Ich habe großen Respekt vor den Erlebniswelten meiner
Klient:innen.

Ich stelle nicht sicher, dass ich für meine Klient:innen einen Mehrwert biete, weil ich es nicht
kann. Ich tue etwas anderes.

Zur Erklärung ein Beispiel aus meiner Arbeit in Kurzform: Führungskraft, Head of, 50 Leute, starke körperliche und psychische Symptome. Am Ende unserer Zusammenarbeit: 3 Monate Auszeit hinter sich, Belastungssituation offen im Unternehmen kommuniziert, anderer Umgang mit dem Vorstand, Teilbereich abgegeben, Meditationsfan geworden, Therapie begonnen, Nachwuchs kündigt sich an.

Hat diese Entwicklung irgendetwas, mit mir und unserer Arbeit zu tun? Diese Frage beantworte ich mir nicht. Ich kann es auch nicht mit letztendlicher Sicherheit sagen.

Bin ich der Meinung, dass ich hochwertige Arbeit abgeliefert habe? Ja, das bin ich und das zählt. Ich bewerte mein Handeln dabei eher tendenziell zu kritisch und bin nicht leichtfertig mit meiner Einschätzung.

Und was sagt der Mensch, mit dem ich gearbeitet habe? O-Ton-Versuch: „Ich kann es nicht abstreiten, dass die Entwicklung auch etwas mit dir zu tun hat, du warst einer meiner engsten Vertrauen in dieser schweren Zeit.“

Nur die Coachee kann sagen, ob die Arbeit für sie einen Mehrwert darstellt. Ich kann nur sicherstellen, dass ich professionell, mit vollem Einsatz und nach besten Wissen und Gewissen arbeite.
Natürlich freue ich mich sehr für meine Coachees, wenn sie ein tolles Resultat in ihren Augen
erreichen.

Nur die Abhängigkeit allein davon oder auch die Diskussion, wer nun was bewirkt hat, halte
ich für nicht hilfreich, da sie vom eigentlichen Thema wegführt, nämlich dass für die
Coachee im Laufe der Zusammenarbeit ein spürbarer Unterschied entstehen sollte. Das ist
wichtig.

Sollte jemand der Meinung sein, dass es gar keinen Zusammenhang zwischen der Zusammenarbeit und den Auswirkungen gibt, ist dies eine Meinung, die ich nicht teile. Aber was genau wie gewirkt hat, das kann ich nicht sagen.

Ein:e reine Coach:in braucht selbst keine Führungserfahrung und kann doch Führungskräfte coachen. Ein:e Mentor:in für eine Führungskraft hat aus meiner Sicht einen ähnlichen Weg beschritten, hat also auch Führungserfahrung, das macht sie zum/zur Mentor:in.

Beim Coach bzw. der Coachin kann man jedoch noch differenzieren. Auf der einen Seite kann Führungserfahrung hinderlich sein, auf der anderen Seite auch durchaus hilfreich.

Hinderlich wird es dann, wenn ich tendenziös in Richtung meines Führungsverständnisses frage, also meine Erfahrung von Führung, meine Arbeit als Coach:in in eine aus meiner Sicht “richtige Richtung” beeinflusst, welche vielleicht nicht die praktikabelste und beste für die Coachee ist.

Auf der anderen Seite ist es aus meiner Erfahrung so, dass vonseiten der Coachees ein reines Coaching nicht immer das ist, was sie sich wünschen. So kommt es vor, dass Coachees auch Beratungselemente wünschen. Um diese Beratungselemente liefern zu können, ist eine gewisse Führungserfahrung durchaus hilfreich, um auch Erfahrungen aus der Praxis einfließen zu lassen.

4. Was macht erfolgreiche Führung für dich aus? Und was würdest du Menschen raten, die das Ziel haben, sich in eine Führungsposition zu entwickeln?

Erfolgreiche Führung macht für mich aus, dass sie wünschenswerte Ergebnisse in möglichst vielen Bereichen hervorbringt.

Als Beispiele seien genannt:

1. Eine zufriedene, ausbalancierte Führungskraft
2. Eine geringe Mitarbeiterfluktuation
3. Ein geringer Krankenstand
4. Ein betriebswirtschaftliches Ergebnis, welches zu den Erwartungen passt.

Wie es dazu kommt, sieht in einem Startup anders aus als in einer Behörde, im Einzelhandel anders als in einem produzierenden Gewerbe, in einem Krankenhaus anders als auf einem Flughafen, usw. Auch spielt die Firmenkultur neben anderen Aspekten eine sehr wichtige Rolle.

Führungskräfte können wünschenswerte Ergebnisse begünstigen, indem sie sich ihrer selbst gewahr sind und mit ihren Teammitgliedern in einem offenen Austausch und ständigen gegenseitigen Feedback stehen. Wenn es die Führungskraft schafft, alle Kompetenzen des Teams im Sinne eines wünschenswerten Ergebnisses zum Klingen zu bringen, ist viel erreicht. Für erfolgreich halte ich alles, was im Sinne der Führungskraft, des Teams und der Zielerreichung ausgerichtet und entwickelt wird. Dies kann auch schon mal die Führungskraft selbst sein, z.B. in einer Führungskräfteentwicklung.

Wenn sich jemand in eine Führungsposition entwickeln möchte, würde ich ihr raten, darüber zu sprechen. Vor allem mit Führungskräften, mit denen sie schon zusammen gearbeitet hat und denen sie vertraut. Ich würde meinen Führungskräften immer wieder die folgenden oder ähnliche Fragen stellen:

1. Was glaubst Du, qualifiziert mich zur Führungskraft?
2. Was steht mir im Weg?
3. Wo muss ich mich erst noch weiterentwickeln?
4. Worauf bin ich nicht gut vorbereitet?
5. Was ist für Dich heute die größte Herausforderung als Führungskraft?
6. Weshalb ist es erstrebenswert, Führungskraft zu werden?
7. Was ist die größte Bürde einer Führungskraft?
8. Was versteht man erst nach vielen Jahren als Führungskraft?

Je facettenreicher das Bild wird, umso besser.

Natürlich muss man gucken, ob das in dem aktuellen Umfeld geht. Manche Führungskräfte könnten sich durch solche Ambitionen bedroht fühlen oder sprechen generell nicht gern über dieses Thema.

Ich finde es auch wichtig, sich eine Frage immer wieder selbst zu beantworten: Weshalb möchte ich Führungskraft werden? Und weshalb noch?

Dieser Frage sollte man wirklich auf den Grund gehen und alternative Wege zur Zielerreichung prüfen. Wenn es z.B. um mehr Geld geht, wäre eine Expertenkarriere auch möglich.

5. Mit welchen Tools (Frameworks, Tests usw.) arbeitest du gern und warum sind diese für die Arbeit von/mit Führungskräften ein Gewinn?

Drei seien hier genannt.

Das innere Team / Seitenmodell: Oft sind wir so mit unseren Problemen so assoziiert, dass wir uns mit ihnen verwechseln. Das Modell hilft sehr gut, sich von einer Seite zu dissoziieren. Dies eröffnet die Möglichkeit auch andere Seiten zu Wort kommen zu lassen oder einzuführen und sich selbst als Führungskraft zu initiieren.

Ein Beispiel in vereinfachter Darstellung: „Ich habe einen Fehler gemacht.“

1. Assoziiert: Ich bin ein Versager, wie konnte ich nur so versagen, ich Tölpel. Im Unterbewusstsein herrscht das Prinzip der Wortwörtlichkeit. Ungünstig in diesem Fall. Dies bedeutet, ich bin ein Tölpel und Versager. Diese Bewertung hat Auswirkungen.
2. Dissoziiert: Oh, mein innerer Richter hält mich für einen Versager? Was sagt mein schützender Riese dazu, der mich verteidigt?
3. Riese: Komm her, lass Dich in den Arm nehmen, das passt schon, so ein Fehler kann jedem passieren, weißt Du?
4. Und in Richtung des inneren Richters: Ich würde Dich auch in den Arm nehmen, aber solange Du so drauf bist, halte Abstand.

Ich bin dankbar für meinen Riesen, fühlt sich gut an, ihn zu haben. Ich habe mich bewusst dazu entschieden, mich von meinem Riesen in den Arm nehmen zu lassen und nicht der Meinung des inneren Richters zu folgen. Durch diese bewusste Wahl bin ich die Führungskraft und habe die Deutungshoheit und ich bin dissoziiert zur Anschuldigung des inneren Richters. Er und seine ungnädige Sichtweise auf mich kommen mir nicht so nahe, ich kann dadurch anders und freier agieren. Wäre ich noch assoziiert mit meinem Richter und seiner Sichtweise, würde ich mich vermutlich schlechter fühlen und anders agieren.

Stress-Check-up: Hierbei handelt es sich um 56 Fragen, welche mit „Stimmt“ oder „Stimmt nicht“ beantwortet werden. Die Fragen sind so gestellt, dass ein „Stimmt” Gesprächsbedarf signalisiert. Im Nachgang spreche ich über diese Fragen mit der jeweiligen Teilnehmerin und wir gucken, wo Arbeitsbedarf besteht. So etwas ist hilfreich, um in relativ kurzer Zeit viele Zugänge zu einer
möglichen Thematik zu öffnen. Jedes „Stimmt“ kann so ein Zugang sein, an dem man ansetzten kann. Spannend ist auch, dass die gleiche Aussage ganz anders gedeutet werden kann. So war ein beschriebener Rückzug, für eine hochsensible Klientin sehr stimmig und kein Zeichen eines resignativen Verhaltens.

So gut wie immer wende ich Wirklichkeitserzeugungen durch Prozesse der kontextbezogen Aufmerksamkeitsfokussierung an.

Im Fall von einem selbst begangenen Fehler kommt man dann dazu, dass ein Fehler passieren kann, weil man diese Aufgabe zum ersten Mal macht, oder abgelenkt wurde oder heute einen schlechten Tag hat, oder, oder. Damit geht dann eine andere Bewertung einher. Auch können die imaginierte Bewertung von Freunden oder der Familie helfen, hier eine Differenzierung zu bewirken. Man kann auch gucken, weshalb man an der Stelle nicht gnädig mit sich umgehen kann und was man dazu brauchen würde, um es zu tun. Welche Geste würde unterstützen, wie würde man laufen, wenn man gnädig mit sich umgehen würde? Wie würde man stehen und von wo würde der Vorwurf nach dem Fehler einen treffen? Von vorn, von hinten? In die Schulter? Wie müsste ich mich hinstellen oder welchen Bewegungsablauf vollziehen, damit der Vorwurf mich nicht mehr so treffen kann? Es geht immer um Unterschiedsbildung, dies ist das Ziel.

6. Man sagt: „Führung fängt mit Selbstführung an.“ Was bedeutet Selbstführung für dich und was gilt es hier für Führungskräfte zu tun. Inwiefern kannst du bestätigen, dass mangelnde Selbstführung direkte, negative Konsequenzen auf die Führung von anderen Menschen hat?

Selbstführung bedeutet für mich die Freiheit zu haben, bewusst und überlegt handeln zu können.

Eine Grundvoraussetzung für eine gute Selbstführung ist es, sich selbst gut zu kennen. Nur wenn ich mich gut kenne, mir meiner Gefühle bewusst bin, meine eigenen Muster reflektiert habe und mich in einer gewissen Tiefe erkenne, habe ich überhaupt die Voraussetzungen für eine wirkliche Selbstführung. Wenn ich dann in dieser Tiefe und Selbsterkenntnis bei mir bin, beginnt die Selbstführung. Ich entscheide mich zum Beispiel bewusst dafür, obwohl ich aufgebracht bin, nicht auf die Mitarbeiterin zu reagieren, sondern auf mich und das, was z.B. eine Aussage in mir ausgelöst hat. Denn es hat mehr mit mir zu tun als mit der Aussage oder des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin.

Mangelnde Selbstführung hat tägliche und teils sehr negative Konsequenzen auf die geführten Menschen.

Wenn eine Führungskraft z.B. ein Einzelkind war, es war der Sonnenschein seiner Eltern, wurde hochgelobt für alles und stand oft im Mittelpunkt, das ganze Familiensystem war auf sie ausgerichtet und im Erwachsenenleben wird diese Frau nun eine Führungskraft. Und nehmen wir an, alles lief super und es gab nie einen Grund, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen und sie hat dieses Muster noch nicht erkannt und jetzt kommt eine junge Mitarbeiterin mit Idealen, Wünschen, Kritik in angemessener Form, einer differenzierten Sichtweise. Dann ist es möglich, dass sich die Führungskraft aufgrund des Verhaltens dieser Mitarbeiterin abgelehnt fühlt, da sie es persönlich nimmt und nicht das gewohnte Erleben vorfindet, überhöht zu werden. Und so kommt ein Stein ins Rollen. In einem Zustand der Selbstführung würde diese Führungskraft dieses Gefühl der Ablehnung durchaus auch spüren, aber sie wäre in der Lage zu verstehen, dass es etwas mit ihr selbst zu tun hat und hätte die Freiheit, anders zu reagieren.

Dies ist natürlich ein Beispiel, in dem viele Einflussfaktoren nicht berücksichtigt wurden und
von dem keine Kausalität abzuleiten ist.

7. Wenn man sich Statistiken anschaut, dann ist der/die Chef:in eines/einer der am häufigsten genannten Kündigungsgründe. Das klingt danach, dass viele Führungskräfte ihren Führungsjob nicht gut machen und ihrer ihrer Rolle bzw. den Erwartungen ihrer Mitarbeiter:innen nicht entsprechen. Ist dem denn wirklich immer so? Was muss sich hier ggf. ändern?

Es gibt für mich keinen Anlass daran zu zweifeln, dass nicht wenige Arbeitnehmerinnen mit Handlungen von Führungskräften unzufrieden sind.

Ich möchte das Bild gern ein bisschen größer aufspannen an der Stelle. Ich bin der Meinung, die Mitarbeiter:innen gehen nicht grundsätzlich wegen der Führungskraft, sondern weil das System “Unternehmen” diese Führungskraft gewähren lässt in ihrem Tun. Es ist die Verantwortung des Unternehmens, eine Kultur zu etablieren, in der die Führungskräfte auf gewisse Grundsätze committet werden und nicht jede ihr eigenes Ding macht. Dann gibt es auch Prozesse, wo die Mitarbeiterinnen ihren Unmut offen äußern können und es wird auf sie eingegangen. Ich habe noch nicht gesehen, dass eine
Mitarbeiterin, welche sich von ihrer Chefin verstanden fühlt, ihretwegen geht.

Die Führungskräfte brauchen dazu aber teilweise die Hilfe des Unternehmens, um sich ausreichend mit sich selbst auseinander zu setzen und um Leitplanken zu haben, entlang derer sie ganz selbstverständlich agieren.

Der negative Klassiker ist beispielsweise aus meiner Sicht eine Führungskraft, welche deshalb in ihrer bestimmten Position ist, weil sie schon sehr lange dabei ist. In weiten Teilen der Firma gilt sie als schwierig und jede weiß auch, dass sie gute Kontakte nach oben pflegt. Ihr Verhalten ist quasi akzeptiert, wird gern auch mal von oben relativiert, da man sie ja von einer anderen Seite und schon lange kennt. Also wird weggeguckt, schließlich hat sie sich ja auch verdient gemacht für die Firma. Und so führt diese Führungskraft, welche noch nie an einer Führungskräfteentwicklung teilgenommen hat, ihren Bereich nach Tagesform und Laune. Führungskräfte, welche unter ihr arbeiten, und ein Führungskräfteprogramm in diesem Unternehmen durchlaufen haben, kriege aufgrund der Widersprüchlichkeit große eigene Zwickmühlen.

Wer trägt für diese Situation die Verantwortung? Das Unternehmen bzw. die oberste Führungsriege.

Bonusfrage: Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine und damit einhergehend instabile Lieferketten, Inflation, Rezession und gleichzeitig auch Arbeitskräftemangel und Fluktuationswellen. Keine einfache Zeit für Führungskräfte. Was ist in Zeiten wie diesen im Hinblick auf das Thema Führung ganz besonders wichtig?

Als Führungskraft gut für sich selbst zu sorgen. Das ist der Ursprung wirklich guter Führung.

1. Welches Buch, Blog oder welchen Podcast sind aus deiner Perspektive hilfreich für Führungskräfte und würdest du weiterempfehlen?

Am liebsten höre ich persönlich Podcasts, weil ich sie gut in meinen beruflichen und privaten Alltag integrieren kann. Ich schätze den HBR IdeaCast von Harvard Business Review als reiche Inspirationsquelle, weil dort jede Woche eine neue Perspektive auf Aspekte von Management und Führung geworfen wird. Nebenbei bleibt mein Englisch frisch.

2. Was ist für dich der Unterschied zwischen einem/einer Coach:in und einem Mentor:in? Und ab wann sollte jede Führungskraft sich den/die eine:n oder andere:n suchen?

Ein häufiges Missverständnis ist, dass Coaching erst dann “verordnet” wird, wenn auffällt, dass das Führungsverhalten nicht die gewünschten Erfolge erzielt und stattdessen Konflikte oder Unsicherheiten im Team auftreten. Dabei sollte Coaching meiner Meinung nach jeder neuen Führungskraft zugänglich gemacht werden, um Führungsqualitäten zu entwickeln und individuelle Herausforderungen zu meistern. Auch erfahrene Führungskräfte profitieren natürlich davon, ihr Verhalten zu reflektieren und ihren Führungsstil bewusst weiter auszubilden.

In Abgrenzung zum Coaching handelt es sich beim Mentoring nicht um eine professionelle eingekaufte Dienstleistung. Ein:e Mentor:in ist in den meisten Fällen eine erfahrene Person, die einem weniger erfahrenen Mitglied ihrer Organisation Ratschläge und Unterstützung bietet, um dessen Karriereentwicklung zu fördern. Ein:e Mentor:in teilt Erfahrungen und Branchenkenntnisse und kann hilfreiche Kontakte vermitteln.

3. Als was siehst du dich und wie stellst du sicher, dass du für deine Klient:innen einen Mehrwert lieferst? Muss deiner Meinung nach ein:e Coach:in oder ein:e Mentor:in selbst Profi als Führungskraft sein, um Führungskräfte begleiten zu können?

Als systemische Coachin stelle ich gezielte Fragen, höre aufmerksam zu und gebe Feedback, um meinen Klienten:innen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu verbessern und ihre Ziele zu erreichen. Ich sehe meine Rolle darin, eine unterstützende, nicht-wertende und förderliche Umgebung zu schaffen, in der sie sich wohlfühlen können und Lernen gelingt. Ich helfe dabei, blinde Flecken zu reduzieren und eigene und fremde Erwartungen zu reflektieren.

Wichtigste Voraussetzungen für einen erfolgreichen Coaching-Prozess sind Freiwilligkeit und ein konkretes Anliegen, das bearbeitet werden kann. Um darüber hinaus sicherzustellen, dass mein Coaching einen Mehrwert für meine Klient:innen bietet, frage ich regelmäßig nach Feedback.

Um Führungskräfte begleiten zu können, ist es sicherlich von Vorteil, wenn der oder die Coach:in über eigene Führungserfahrung verfügt und die Herausforderungen, die mit der Rolle verbunden sind, versteht. Aus meiner Sicht ist es jedoch vor allem wichtig, dass der oder die Coach:in über fundierte Kenntnisse und Fähigkeiten im Coaching verfügt, um effektive Unterstützung zu bieten.

4. Was macht erfolgreiche Führung für dich aus? Und was würdest du Menschen raten, die das Ziel haben, sich in eine Führungsposition zu entwickeln?

Für mich bedeutet erfolgreiche Führung, dass eine Führungskraft in der Lage ist, das Team zu motivieren und zu inspirieren, um gemeinsam Ziele zu erreichen und innovativ zu bleiben. Eine gute Führungskraft kommuniziert klar und unterstützt ihre Teammitglieder dabei, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie agiert dabei transparent und empathisch und steht zu eigenen Fehlern.

Menschen, die das Ziel haben, sich in eine Führungsposition zu entwickeln, würde ich dazu anregen, sich sowohl ihrer beruflichen als auch ihrer persönlichen Entwicklung zu widmen. Dazu gehört es zum einen, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und zum anderen das fachliche und organisationale Wissen zu vertiefen und sich Führungsfertigkeiten, wie z.B. Kommunikationsfähigkeit oder Konfliktmanagement anzueignen. Praktische Erfahrungen mit Führungsaufgaben können beispielsweise in einem Ehrenamt gesammelt werden. Selbstverständlich kann auch ein:e Coach:in oder Mentor:in die Entwicklung zur Führungskraft unterstützen.

5. Mit welchen Tools (Frameworks, Tests usw.) arbeitest du gern und warum sind diese für die Arbeit von/mit Führungskräften ein Gewinn?

Als Coachin nutze ich eine Vielzahl von Methoden und Frameworks, um meine Klient:innen dabei zu unterstützen, ihre Führungs- und Managementfähigkeiten zu verbessern und ihr Team zu empowern.

Das GROW Modell beispielsweise wird verwendet, um Führungskräften bei der Zielsetzung und -verfolgung zu helfen. Dabei steht die Abkürzung für:

1. G – Goal Setting
2. R – Reality Check
3. O – Options
4. W – Will

Das Framework unterstützt Führungskräfte dabei, klare, spezifische und messbare Ziele zu setzen und Mittel und Wege zu finden, um sie zu erreichen. Es schärft die Wahrnehmung und das Bewusstsein und ermutigt, Verantwortung für die eigenen Ziele zu übernehmen. Nachdem Führungskräfte die Methode verinnerlicht haben, können sie sie mit ihrem eigenen Team anwenden.
Letztendlich ist es mir wichtig, dass die Anwendung der Methode nicht zum Selbstzweck gerät, sondern dass ich individuell auf meine Coachees eingehe und je nach Bedarf und Zielsetzung passende Tools und Frameworks einsetze. Eine vertrauensvolle Beziehung zum Coachee aufzubauen und gute Fragen zu stellen, um den Coachee zur Selbstbeobachtung und -reflexion anzuregen, steht für mich im Vordergrund.

6. Man sagt: „Führung fängt mit Selbstführung an.“ Was bedeutet Selbstführung für dich und was gilt es hier für Führungskräfte zu tun. Inwiefern kannst du bestätigen, dass mangelnde Selbstführung direkte, negative Konsequenzen auf die Führung von anderen Menschen hat?

Selbstführung bedeutet für mich, dass eine Führungskraft in der Lage ist, ihre eigenen Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen bewusst zu steuern und dabei auf ihre Werte und Ziele ausgerichtet zu bleiben. Dazu gehört auch die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren, Prioritäten zu setzen und Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Nur wer sich selbst gut kennt und eigene Grenzen wahrt, kann andere dabei unterstützen, ihr volles Potential auszuschöpfen.

Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie regelmäßig Zeit und Raum für sich selbst – für Selbstreflexion und Entwicklung – einplanen sollten, um besser mit Stress und Unsicherheit umzugehen und in schwierigen Situationen einen klaren Kopf zu bewahren. Perfektionismus und überhöhte Erwartungen an sich selbst und andere können langfristig überfordern und zu Frustration und Demotivation führen. Gute Selbstführung bzw. Selbstfürsorge ist daher eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Führung.

7. Wenn man sich Statistiken anschaut, dann ist der/die Chef:in eines/einer der am häufigsten genannten Kündigungsgründe. Das klingt danach, dass viele Führungskräfte ihren Führungsjob nicht gut machen und ihrer ihrer Rolle bzw. den Erwartungen ihrer Mitarbeiter:innen nicht entsprechen. Ist dem denn wirklich immer so? Was muss sich hier ggf. ändern?

Es ist tatsächlich wahr, dass Führungskräfte oft als einer der Gründe für Kündigungen genannt werden. Es ist jedoch nicht immer der Fall, dass die Führungskraft ihren Job nicht ernst nehmen oder nicht gut machen wollen. In meiner Praxis erlebe ich eher, dass Führungskräfte nicht mit genügend Zeit oder Ressourcen ausgerüstet sind, um ihr Team angemessen zu betreuen und zu führen.

In einem solchen Fall ist es für die Führungskraft m.E. nach hilfreich, transparent zu kommunizieren und sicherzustellen, dass alle im Team verstehen, was von ihnen erwartet wird und sich in ihrer Rolle geschätzt fühlen, damit organisationale Hürden nicht zu interpersonellen Konflikten führen. Denn eine offene Kommunikation und eine positive Arbeitsumgebung können dazu beitragen, dass Mitarbeitende ihre Führungskräfte als effektiv und unterstützend empfinden und somit die Wahrscheinlichkeit von Kündigungen reduzieren. In jedem Fall ist es hilfreich, regelmäßig Feedback zur Zufriedenheit und zum Führungsverhalten von Teammitgliedern einzuholen.

Bonusfrage: Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine und damit einhergehend instabile Lieferketten, Inflation, Rezession und gleichzeitig auch Arbeitskräftemangel und Fluktuationswellen. Keine einfache Zeit für Führungskräfte. Was ist in Zeiten wie diesen im Hinblick auf das Thema Führung ganz besonders wichtig?

In Zeiten wie diesen ist es besonders wichtig, eine klare Vision und Strategie zu haben. Dies gilt natürlich vor allem für das Top Management. Durch den Fachkräftemangel und die volatilen wirtschaftlichen Bedingungen, die die geopolitische Lage mit sich bringt, gilt es dabei jedoch zu akzeptieren, dass Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen. Organisationen müssen daher mehr denn je in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren und ihre Strategien und Pläne gegebenenfalls anzupassen.

Für Führungskräfte wird es daher immer wichtiger, transparent und effektiv zu kommunizieren, damit sich Mitarbeitende trotz der schwierigen Umstände weiterhin engagieren und produktiv bleiben. Darüber hinaus sollten Führungskräfte besonderes Augenmerk darauf legen, ihre direkten Teammitglieder zu unterstützen und ihnen zu helfen, mit den Herausforderungen umzugehen, denen sie möglicherweise persönlich gegenüberstehen, wie beispielsweise familiäre Betroffenheit, gesundheitliche oder mentale Probleme. Dies kann im Rahmen regelmäßiger 1:1 Gespräche geschehen. Im besten Fall gibt es in Organisationen auch externe Beratungs- und Unterstützungsangebote für Mitarbeitende.

1. Welches Buch, Blog oder welchen Podcast sind aus deiner Perspektive hilfreich für Führungskräfte und würdest du weiterempfehlen?

Ein Must-Read ist Positive Leadership von Dr. Markus Ebner, sowie High Performance Habits von Brendon Buchard.

Einen Podcast den ich sehr empfehlen kann, ist die Coachingbande. Hier gibt es tolle Tipps und Tricks rund um das Thema Coaching. Um Einblicke in die Erfahrungen von Führungspositionen zu bekommen, kann ich The Leadership Podcast sehr empfehlen. Die Moderatoren diskutieren verschiedene Aspekte der Führung und interviewen erfolgreiche Führungskräfte, um ihre Einsichten und Erfahrungen zu teilen.

2. Was ist für dich der Unterschied zwischen einem/einer Coach:in und einem Mentor:in? Und ab wann sollte jede Führungskraft sich den/die eine:n oder andere:n suchen?

Der Unterschied ist ganz einfach. Ein:e Mentor: in teilt sein/ihre Fähigkeiten und Wissen mit dir, zeigt dir den Weg und die persönliche Meinung fließt in die Beratung mit ein. Ein Coach unterstützt dich, mit Methoden, um in die Selbstwirksamkeit zu kommen. Die Richtung gibt immer der/die Kund:in vor. Der Standpunkt ist neutral. Das kann wiederum hilfreich sein, wenn eine Führungskraft spezifische Fähigkeiten entwickeln oder Herausforderungen überwinden möchte. Wann man als Führungskraft einen Coach oder Mentor suchen sollte hängt von den individuellen Bedürfnissen und Zielen ab.

3. Als was siehst du dich und wie stellst du sicher, dass du für deine Klient:innen einen Mehrwert lieferst? Muss deiner Meinung nach ein:e Coach:in oder ein:e Mentor:in selbst Profi als Führungskraft sein, um Führungskräfte begleiten zu können?

Ich bin beides. Mentor als auch Coach. Ich war viele Jahre selbst Führungskraft und kann aus einem großen Wissensschatz zurückgreifen. „It´s lonely at the top“: Viele Führungskräfte haben niemanden zum Reden, da kann oft mal ein anderer Blick auf Situation helfen. Als Coach:in muss man selbst nicht zwangsweise Führungskraft gewesen sein.

Um für mich sicherzustellen einen Mehrwert zu generieren, werden vorerst klare Ziele definiert. Danach ist es mir wichtig, die individuellen Bedürfnisse zu verstehen, weil ich nur so die richtigen Methoden und Techniken anwenden kann. Am wichtigsten ist es mir der Führungskraft regelmäßig Feedback zu geben und zur Selbstreflektion anzuregen. Dies ermöglicht dem/der Kund:in seine/ihre Fortschritte zu erkennen.

4. Was macht erfolgreiche Führung für dich aus? Und was würdest du Menschen raten, die das Ziel haben, sich in eine Führungsposition zu entwickeln?

Erfolgreiche Führung heißt zuhören können. Das ist eine Eigenschaft die leider verloren gegangen ist. Ziele für sich und sein Team klar definieren. Kommunizieren können. Situativ auf Menschen eingehen können.

Menschen, die Führungskraft werden wollen, rate ich, sich früh genug mit sich selbst zu beschäftigen und die Frage für sich klären: Wie möchte ich führen? Welche Werte sind mir wichtig? Besonders wichtig ist es auch früh Verantwortung für Projekte oder Aufgaben zu übernehmen, um zu zeigen, dass man bereit ist diese zu übernehmen und sein Bestes gibt.

Der Aufstieg in eine Führungsposition erfordert Zeit und Erfahrung. Geduld und die Bereitschaft zu wachsen sind das A&O. Dabei sollte man seine eigene Persönlichkeit nicht aus den Augen verlieren und zu seinen Werten und Überzeugungen stehen.

5. Mit welchen Tools (Frameworks, Tests usw.) arbeitest du gern und warum sind diese für die Arbeit von/mit Führungskräften ein Gewinn?

Ich arbeite gerne mit dem PERMA – , bzw. VIA Stärken Test von Seligman Vorweg. Ein Test kann jedoch nie ein Gespräch ersetzen, sondern nur eine Unterstützung bieten. Mit beiden Tests werden deine Stärken sichtbar und wie du sie in deinem Führungsalltag einsetzen kannst.

Fragebögen und Assessments unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Entwicklungsbereiche und Persönlichkeitsmerkmale besser zu verstehen. Beispiele dafür sind Persönlichkeitstests wie der Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), 360-Grad-Feedback-Fragebögen oder spezifische Führungsassessments.

6. Man sagt: „Führung fängt mit Selbstführung an.“ Was bedeutet Selbstführung für dich und was gilt es hier für Führungskräfte zu tun. Inwiefern kannst du bestätigen, dass mangelnde Selbstführung direkte, negative Konsequenzen auf die Führung von anderen Menschen hat?

Führung fängt immer bei sich selbst an. Vorbild sein. Klare Werte leben.

Wer nicht mit gutem Beispiel vorangeht, braucht sich nicht wundern, wenn seine Mitarbeiter: innen sich nicht an die Regeln halten.

Zur Selbstführung zählt auch Selbstbewusstsein, was bedeutet sich seiner eigenen Stärken, Schwächen, Werte und Überzeugungen bewusst zu sein. Auch die Wirkung, die man selbst auf andere Menschen und seine Umgebung hat, sollte einem bewusst sein. Wenn eine Führungskraft das vernachlässigt, ist es schwer aus Fehlern zu lernen und sich selbst weiterzuentwickeln.

7. Wenn man sich Statistiken anschaut, dann ist der/die Chef:in eines/einer der am häufigsten genannten Kündigungsgründe. Das klingt danach, dass viele Führungskräfte ihren Führungsjob nicht gut machen und ihrer ihrer Rolle bzw. den Erwartungen ihrer Mitarbeiter:innen nicht entsprechen. Ist dem denn wirklich immer so? Was muss sich hier ggf. ändern?

Ja, das ist wirklich so. Viele Führungskräfte haben nie richtig gelernt zu führen.

Gute Führung ist ein Handwerk. Es sollte sich die Einstellung auf beiden Seiten ändern. Einerseits bedarf es mehr Empathie auf den Führungsetagen. Stärkenbasiertes Führen ist ein Skill das noch nicht überall angekommen ist.

Andererseits braucht es auch Verständnis von Mitarbeiter:innenseite. Führungskraft zu sein ist nicht immer einfach. Entscheidungen zu treffen ebenso. Man kann es nicht immer allen recht machen.

Bonusfrage: Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine und damit einhergehend instabile Lieferketten, Inflation, Rezession und gleichzeitig auch Arbeitskräftemangel und Fluktuationswellen. Keine einfache Zeit für Führungskräfte. Was ist in Zeiten wie diesen im Hinblick auf das Thema Führung ganz besonders wichtig?

Transparenz – offene Kommunikation und klare Ziele. Mit den Mitarbeiter:innen regelmäßig Updates und Informationen über die aktuelle Situation teilen und deren Ängste und Bedenken ernst nehmen.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – Angesichts der sich ständig ändernden Umständen und Herausforderungen müssen Führungskräfte flexibel und anpassungsfähig sein. Sie sollten bereit sein, neue Wege zu finden, Arbeitsabläufe anzupassen und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich an veränderte Arbeitsbedingungen anzupassen.

Insgesamt ist es wichtig, dass Führungskräfte in herausfordernden Zeiten eine klare Führung und Orientierung bieten, ihre Mitarbeiter:innen unterstützen, motivieren und gleichzeitig flexibel und anpassungsfähig bleiben.

1. Welches Buch, Blog oder welchen Podcast sind aus deiner Perspektive hilfreich für Führungskräfte und würdest du weiterempfehlen?

Gute Frage. Das kommt auf die Persönlichkeit der Führungskraft, ihre Erfahrungen und die Situation an. Etwas pauschal zu empfehlen ist nicht wirklich treffsicher. Ich stelle immer Fragen bevor ich etwas empfehle, denn es ist nicht alles für jeden nützlich und ich glaube daran, dass es am besten ist man liest oder hört etwas das man gebrauchen kann. Es gibt so viel gutes Material das nützlich ist.

Grundsätzlich spannend finde ich alles, wo man etwas über sich selbst lernen kann. Es ist immer gut zu lernen die eigene Persönlichkeit besser zu verstehen und wie andere Menschen ticken. Gewiss ist es auch gut methodisch dazuzulernen, Systeme und Frameworks kennen zu lernen, also wie z.B. Teams zusammenwachsen, wie Trennung gut funktioniert und wie man mit Konflikten umgeht. Mich haben folgende Bücher geprägt:

1. WHO am I von Steven Reiss
2. How Emotions Are Made: The Secret Life of the Brain von Lisa Feldman Barrett
3. 7 Habits of Highway effective people von Stephen R. Covey
4. Die Psychologie des Überzeugens von Robert B. Cialdini
5. Konflikte lösen durch gewaltfreie Kommunikation von Marshall B. Rosenberg
6. Die 10 Schlüssel für wirksame Kritik von Ralf Lengen
7. Visual Collaboration: A Powerful Toolkit for Improving Meetings, Projects, and Processes von Ole Qvist-Sorensen und Loa Baastrup
8. Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility von Patty McCord
9. Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization von Dave Logan, John King und Halee Fischer-Wright
10. Stand Firm: Resisting the Self-Improvement Craze von Svend Brinkmann

Bitte seht dies nur als Inspiration und ohne Gewähr das es auch für euch passt :-)

2. Was ist für dich der Unterschied zwischen einem/einer Coach:in und einem Mentor:in? Und ab wann sollte jede Führungskraft sich den/die eine:n oder andere:n suchen?

Im Kontext Führung ist ein:e Mentor:in für mich eine erfahrene Führungskraft, die einer noch unerfahren Führungskraft zur Seite steht und mit all seinem/ihrem Wissen und Know-how bei dessen Entwicklung hilft. Und das sowohl in der Führungsrolle als auch in der Persönlichkeit. Es ist irgendwie eine Art von Beratung, im Sinne von „Ich habe das schon gemacht und zeige dir wie es geht.“. Ich glaube aber das Mentoring nur dann gut funktioniert, wenn Mentor:in und Mentee in ihrer grundsätzlichen Persönlichkeit ähnlich gestrickt sind. Zu große Unterschiede in der Persönlichkeit sind hinderlich für den Wissenstransfer. Das ist leider ein oft vernachlässigtes Detail, und falls nicht ein systematisches Matching erfolgt, ist Mentoring häufig Glückssache. Ein:e Mentor:in kann sicher dahingehend ausgebildet und sich der Persönlichkeitsunterschiede bewusst sein. Dann kann er/sie bei der Vermittlung des Wissens darauf eingehen. Das ist meiner Erfahrung nach aber eher die Ausnahme.

Ein:e professionelle:r Coach:in hat in der Regel eine fundierte Ausbildung, agiert idealerweise in einem thematisch abgegrenzten Gebiet und orientiert sich an dem Ziel, das er/sie und der/die Coachee vereinbart haben. Ein:e Coach:in muss neutral und kritisch sein und dem/der Coachee in der Selbstreflexion unterstützen, also den Spiegel vorhalten. Daher spielt Sympathie und Vertrauen eine große Rolle. Letztlich geht es darum, dass der/die Coachee seine eigene Lösung entwickelt und da muss ein:e Coach:in den bzw. die „Berater:in“ in sich bewusst außen vorlassen. Das kenne ich aus der Mediation, wo das ähnlich ist. Hier muss ein:e Mediator:in den Prozess unterstützen und darf sich nicht inhaltlich in den Konflikt bewegen oder gar Partei ergreifen.

3. Als was siehst du dich und wie stellst du sicher, dass du für deine Klient:innen einen Mehrwert lieferst? Muss deiner Meinung nach ein:e Coach:in oder ein:e Mentor:in selbst Profi als Führungskraft sein, um Führungskräfte begleiten zu können?

Ich bin beides und ich kann das sehr gut unterscheiden. Daher setzte ich es auch bewusst ein. Meinen Kund:innen erkläre ich das und in der Auftragsklärung wird herausgearbeitet, was meine Rolle ist. Oft gibt es auch Mischformen, die wir absichtlich vereinbaren. Dann kommt es zu Situationen, wo ich darauf hinweise, dass ich jetzt meinen „Coach-Hut“ ausziehe und anbiete den „Berater-Hut“ anzuziehen, um den Prozess zu beschleunigen. Das passiert, wenn ich Dinge erlebt habe, die vergleichbar sind mit dem Thema, an dem wir gerade dran sind und wo eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass der Weg auch für den Coachee passt. Das bietet einen klaren Mehrwert. Von daher glaube ich, dass es von Vorteil sein kann als Coach:in oder Mentor:in selbst viel Erfahrung als Führungskraft zu haben. Es ist ein Unterschied, ob ich schon Konflikte selbst erlebt oder zum Beispiel Kündigungsgespräche geführt habe. Es gibt Coachees/Mentees – das ist aber Persönlichkeitsabhängig – die es Dir nicht abkaufen, wenn Du es nur in der Theorie kennst. Ich kenne aber Coach:innen, die sehr einfühlsam sind und im reinen, klassischen Coaching auch gute Ergebnisse für ihre:n Coachee liefern ohne Führungskraft zu sein bzw. es selbst erlebt zu haben.

4. Was macht erfolgreiche Führung für dich aus? Und was würdest du Menschen raten, die das Ziel haben, sich in eine Führungsposition zu entwickeln?

Hui, schwere Frage. Da spielen ein paar Faktoren eine Rolle. Zum einen muss mir Führung grundsätzlich Spaß und Freude machen. Es sollte in meiner Persönlichkeit stecken und ich muss daraus Energie ziehen können. Ok, auch wenn ich es gerne tue, macht es vielleicht nicht immer Spaß und kann stressig werden, aber was ich meine ist, Führung darf nicht dauerhaft in Stress für mich ausarten. Wenn ich merke, dass ich eigentlich nicht so gern die Verantwortung für andere trage, dann ist vielleicht eine fachliche Laufbahn ohne Führungsverantwortung besser. Nach meinem Verständnis ist es wichtig, dieses Bedürfnis zu verspüren und auch gerne Verantwortung zu tragen. Dazu gehört der Wunsch nach Beeinflussung von Situationen aller Art bzw. die Ausübung von informeller oder formaler Macht. Die Übernahme von Verantwortung, Führung, Einfluss und Wirkung sind Inhalte, die grundsätzlich positiv besetzt sein müssen. Man muss es mögen Entscheidungen zu fällen. Wer sich schwer tut Entscheidungen zu treffen, wird wahrscheinlich weniger Spaß und Freude am Führen verspüren.

Das allein ist aber noch kein Garant für gute und somit erfolgreiche Führung. Die entsteht erst aus der praktischen Interaktion mit einem Team das man führt. Hier ist es wichtig, offen und lernbereit zu sein. Man kann nicht alles wissen. Das muss man zugeben können und sich Hilfe oder Rat holen, wenn erforderlich und es ist wichtig diese Situation nicht als Versagen zu verstehen.

In meinen Augen ist eine wirklich gute Führungskraft jemand der es schafft, die Bedürfnisse der Individuen im Team in Einklang zu bringen mit den Aufgaben, Zielen und dem Umfeld. Also die Menschen motivierend sowie motivorientiert führt und dabei gesteckte Ziele erreicht. Dabei dürfen die eigenen Bedürfnisse der Führungskraft nicht auf der Strecke bleiben. Ich sage das bewusst so allgemein, weil es ganz viele verschiedene Situationen gibt, in die man als Führungskraft kommen kann und das erfordert jeweils ein anderes Vorgehen, z.B. muss ein neues Team vielleicht zusammenfinden, eines das Konflikte hat ausgesöhnt werden, eines anderes das in einer Krise steckt aus dem Tief geholt werden usw.
Eine großartige Führungskraft zu sein bedeutet simpel gesagt ganz viele verschiedene Situationen meistern zu können und dabei anfallende Probleme zu lösen. Es bedeutet aber nicht nur Probleme für das Team zu lösen – es geht auch darum, das Team in die Lage zu versetzen, Probleme ohne einen selbst zu lösen, es also dahin zu bringen. Teams, die auf den obersten Team-Evolutionsstufen spielen, übernehmen gemeinsam Verantwortung für Klima und Umgang mit Konflikten sowie auch die Verantwortung für Nutzen und Wachsen der fachlichen & persönlichen Kompetenz alle im Team.

Wer sich in eine Führungsposition entwickeln möchte, dem rate ich diesen Wunsch offen zu äußern und im Gespräch mit seinen eigenen Führungskräften herauszufinden, ob das Unterstützung findet. Wenn sich die Gelegenheit ergibt, dann ausprobieren, ob es einem liegt. Ein paar grundsätzliche Seminare und Trainings in Sachen Kommunikation und kooperativer Führung sind für Anfänger Pflicht. Einmal auf den Geschmack gekommen heißt es kontinuierlich an sich zu arbeiten. Regelmäßige Reflexions- und Feedbackschleifen mit Menschen im eigenen Wirkungsbereich, z.B. in Form kollegialer Beratung mit anderen Führungskräften sowie auch Austausch mit Mentor:innen und externen Coach:innen sind unerlässlich. Selbst eine sehr erfahrene Führungskraft stößt immer wieder an Grenzen, die sie überwinden muss. Das muss – und sollte man – nicht allein machen.

5. Mit welchen Tools (Frameworks, Tests usw.) arbeitest du gern und warum sind diese für die Arbeit von/mit Führungskräften ein Gewinn?

Ich arbeite gerne mit Tools zur Persönlichkeits-Analyse wie Luxxprofile, BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) und noch ein paar anderen mehr. Das Luxxprofile zum Beispiel ist super hilfreich zur Selbstreflexion und Achtsamkeit. Damit findet man heraus, wie man tickt. Es basiert auf empirischer Forschungsarbeit und verrät einem, in einem Vergleich zu allen anderen Menschen, welche Motive bei einem schwach, durchschnittlich oder stark ausgeprägt sind. Motive kann man als Ausdruck von Bedürfnissen verstehen. Das Luxxprofile kennt 16 Motive. Sie fallen bei jedem Menschen individuell aus und machen das Wesen der Persönlichkeit aus. Dabei gilt: Menschen versuchen stets, ihre ausgeprägten Bedürfnisse zu befriedigen. Dieses Streben treibt ihr Handeln an, bestimmt ihr inneres Erleben und die Art und Weise, wie sie von anderen wahrgenommen werden.

Ein Beispiel: das Motiv STRUKTUR beschreibt die Bedeutung, die Aspekte wie Struktur, Planung, Ordnung, Exaktheit, Details, Sauberkeit und Hygiene für einen Menschen haben. Im Falle einer starken Ausprägung sind Planbarkeit, Strukturiertheit und Organisation unabdingbare Voraussetzungen für Leistungen. Dazu gehören oft auch Rituale jeder Art. Menschen, die bei STRUKTUR eine niedrige Ausprägung haben, finden in Plänen und präzisen Strukturen sowie in Sauberkeit und Hygiene keine belohnenden Aspekte. Sie suchen in all diesen Aspekten eher ein flexibles Vorgehen, das ihnen Freiheiten gibt, spontan zu agieren. Im beruflichen Kontext wird ein Mensch mit einer hohen Ausprägung dieses Motivs durch Aufgaben und Bedingungen zu Leistung angeregt, die das Bedürfnis nach Planbarkeit respektieren. Ein Mensch mit niedriger Ausprägung genießt es zu improvisieren und findet ein Umfeld angenehm, das ihm erlaubt, diese Stärke auszuspielen.

Kennt man also seine individuellen „personality traits“, weiß man sehr viel besser was einem gut tut uns was nicht, was einen triggert und welches Umfeld positiv oder negativ für die eigene Ausprägung ist. Nebenbei lerne ich aber auch welche Ausprägungen von Motiven es bei anderen Menschen gibt und was mich von ihnen unterscheidet. Für eine Führungskraft ist dieses Wissen nach meiner Meinung essenziell, um Menschen „motivgerecht“ und damit besser führen zu können.

In meiner Arbeit nutzte ich noch diverse Frameworks wie beispielsweise das Team Management System (TMS), das agile Framework und SAFe, PMBOK, EFQM, ITSM etc. Sie sind jeweils situativ anwendbar und es ist generell für Führungskräfte sehr empfehlenswert da mal reinzuschauen, da viele Prinzipien in die Führungsarbeit übernommen werden können. Darauf einzugehen sprengt hier jedoch den Rahmen :-)

6. Man sagt: „Führung fängt mit Selbstführung an.“ Was bedeutet Selbstführung für dich und was gilt es hier für Führungskräfte zu tun. Inwiefern kannst du bestätigen, dass mangelnde Selbstführung direkte, negative Konsequenzen auf die Führung von anderen Menschen hat?

Wie vielleicht schon bei den vorherigen Fragen und Antworten durchgeklungen, faszinieren mich die Besonderheiten und feinen Nuancen, die jeden Menschen individuell ausmachen. Zu verstehen, was Menschen wahrhaft motiviert und antreibt, ist für mich sehr wichtig geworden. Da ich das mit meiner Arbeit seit Jahren vermittele und damit immer wieder Erfolge in kürzester Zeit sehe, kann ich ganz klar sagen, das Thema Selbstführung muss man auf Nummer eins setzen. Das gilt insbesondere für Führungskräfte. Mit anderen Worten, finde heraus, wer du bist. Du musst erkennen, was dir im Leben wichtig ist und was dich stresst. Du musst begreifen, was dich mit anderen eint und was dich von anderen unterscheidet. Du musst lernen, die Ursachen deiner Emotionen und deines Verhaltens zu verstehen. Dieses Wissen muss du nutzen. Jeden Tag. Versuche achtsam mit dir umgehen und dafür zu sorgen, dass deine Bedürfnisse erfüllt werden, so dass du in Balance bist und dadurch Energie verspürst statt das sie dir entzogen wird. Tust du das nicht, passiert meiner Erfahrung genau das, was nicht gut ist. Es kostet Kraft und das wird langfristig auch einen negativen Einfluss auf die Qualität deiner Führungsarbeit haben. Ich denke dieses Wissen ist an sich schon wertvoll, jedoch umso bedeutender in einer dynamischen Zeit, in der die Auseinandersetzung mit der eigenen Person von vielfältigen äußeren Einflüssen überlagert wird. Daher lautet mein Rat, schafft euch mit Persönlichkeitsanalysen eine gute Grundlage und arbeitet kontinuierlich daran in Balance zu kommen und zu bleiben.

7. Wenn man sich Statistiken anschaut, dann ist der/die Chef:in eines/einer der am häufigsten genannten Kündigungsgründe. Das klingt danach, dass viele Führungskräfte ihren Führungsjob nicht gut machen und ihrer ihrer Rolle bzw. den Erwartungen ihrer Mitarbeiter:innen nicht entsprechen. Ist dem denn wirklich immer so? Was muss sich hier ggf. ändern?

Ich glaube, das dies oft genug tatsächlich der Fall ist. Ich erlebe immer wieder, dass Menschen in Führungspositionen nicht wirklich gut und solide ausgebildet wurden. Es sagt ihnen leider auch keiner, dass sie es anders besser machen könnten. Meist sehe ich das in kleineren und mittelständischen Unternehmen, wo sich vielleicht noch nicht durchgesetzt hat, Führungskräfte strukturiert auszubilden. Das findet man eher in Konzernen und großen Unternehmen. Hier kann ich die jungen Führungskräfte nur ermutigen darauf zu bestehen in diesem Lernprozess unterstützt zu werden. Es ist noch keine Führungskraft vom Himmel gefallen :-)

Ein anderer Gedanke, der mir in diesem Kontext kommt ist: Vielleicht hat es aber auch etwas mit der Unternehmenskultur zu tun? Also dem zugrundeliegenden Wertesystem, was wiederum in jedem Land geschichtlich geprägt ist. Werte definieren ja Sinn und Bedeutung innerhalb eines Sozialsystems. Ein mit der Kultur vermittelter Wert dient dem Menschen als „Richtlinie“ zum Verständnis bzw. zur Erkenntnis der Welt (in der er sich bewegt) und wird infolgedessen bei der Planung des Verhaltens zur Prämisse. Im Unternehmenskontext hat das einen Einfluss auf Verhaltensweisen von Menschen, Abteilungen und Organisationen.

Hier konnte ich beobachten, dass es unterschiedliche Ausprägungen und Level in Unternehmen gibt. Zum Beispiel habe ich Unternehmen erlebt, wo den Menschen Zugehörigkeit, Respekt und Traditionen bedeutsam sind. Ihnen sind Regeln und Autorität wichtig. Andere finden Macht, Unabhängigkeit und Ansehen wichtig. Da gilt eher das Credo: Die Stärksten setzen sich durch. Das hat ganz klar Einfluss auf die Führungskultur und das Verhalten von Führungskräften. Naturgemäß gibt es Konflikte, wenn dann den Mitarbeiter:innen andere Werte wichtiger sind. Das habe ich häufiger erfahren wenn ich als Mediator tätig war.

So wie ich es wahrnehme, gibt es aber auch einen Trend, der dem entgegenwirkt. Menschen achten vermehrt auf die gesellschaftlichen und ökologischen Werte ihrer Arbeitgeber:innen. Ich bin sicher, das aufgrund von Transparenz – siehe was kununu schon bewirkt hat – und der VUCA-Verhältnisse (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) ein kultureller Wandel im Gange ist. Immer mehr Menschen liegt Teamdenken, gemeinsames Handeln und Konsensbildung am Herzen. Das wird zwangsläufig Einfluss nehmen. Zunehmend legen wir als Gesellschaft mehr Wert auf Wissensvermehrung. Ich erlebe auch das Flexibilität, Kompetenz und Unabhängigkeit für viele Menschen wichtig geworden sind. Das wird – meiner Meinung nach – den Druck erhöhen und Veränderung zum positiven bewirken. Bis dahin heißt es aber für jeden von uns, schlechte Führung, die wir erleben nach Möglichkeit zu kritisieren und transparent zu machen, sowie eine Veränderungen in der Art der Führung einzufordern!

Bonusfrage: Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine und damit einhergehend instabile Lieferketten, Inflation, Rezession und gleichzeitig auch Arbeitskräftemangel und Fluktuationswellen. Keine einfache Zeit für Führungskräfte. Was ist in Zeiten wie diesen im Hinblick auf das Thema Führung ganz besonders wichtig?

Wie schon gesagt, wie leben in einer VUCA-Welt. Ich denke Klarheit in der Kommunikation, was Ungewissheiten angeht und wie man damit umgeht, ist die Aufgabe der Führung. Ganz besonders wichtig im Hinblick auf Führung finde ich es aber auch, die Resilienz von Mitarbeitern zu stärken. Es ist wichtig, Ängste ernst zu nehmen, zu verstehen, wie sie entstehen und Maßnahmen zu ergreifen, die entgegenwirken. Mitarbeitergesundheit und Mentale Gesundheit sind hierbei wichtige Themen. Eine Gefährdungsbeurteilung ist ein Baustein. Aber auch Angebote zu schaffen, z.B. Achtsamkeitstrainings, gehören dazu. In Sachen Arbeitskräftemangel verstehe ich es als Aufgabe der Führung die Attraktivität des eigenen Unternehmens zu steigern. Dazu zählen für mich flexible Arbeitszeitmodelle und Homeoffice als feste Bestandteile zu etablieren, eine Work-Life-Balance und persönliche Weiterentwicklung zu ermöglichen und vieles mehr. Führungskräfte sollten dazu klare Positionen beziehen.

1. Welches Buch, Blog oder welchen Podcast sind aus deiner Perspektive hilfreich für Führungskräfte und würdest du weiterempfehlen?

Da ich glaube, dass Führen erst mit Selbstführung beginnt, empfehle ich Psychokybernetik vonMaxwell Maltz. Ebenfalls fand ich das Buch Gott ist ein Kreativer – kein Controller von FrankDopheide gelungen. Darüber hinaus empfehle ich gerne meinen eigenen Podcast Führungs-Kraft ;-)

2. Was ist für dich der Unterschied zwischen einem/einer Coach:in und einem Mentor:in? Und ab wann sollte jede Führungskraft sich den/die eine:n oder andere:n suchen?

Ich denke, dass die Übergänge fließend sind. Viele wünschen sich neben meinen Coaching-Ansätzen
auch Mentoring-Ansätze. Oft werden auch Themen besprochen, die eher einer Beratung
entsprechen. Grundsätzlich ist für mich ein Coach jemand, der den Weg mitgeht. Ein Mentor kann
auch jemand sein, der den Weg schon gegangen ist. Um als Coach erfolgreich zu sein, muss ich den
Weg nicht selbst gegangen sein. Ich muss mich gut in die Person hineinversetzen, damit ich
bestmöglich unterstützen kann. Ich bin überzeugt davon, dass Coaching immer wichtiger wird. Jede
Führungskraft, die sich weiterentwickeln möchte, sollte sich Unterstützung durch einen Coach
suchen. Auch für Führungskräfte, die die Führung leichter erleben möchten, weniger Stress im Alltag
suchen und einfach einen guten Umgang mit Herausforderungen finden möchten, sollten sich einen
Coach an die Seite nehmen.

3. Als was siehst du dich und wie stellst du sicher, dass du für deine Klient:innen einen Mehrwert lieferst? Muss deiner Meinung nach ein:e Coach:in oder ein:e Mentor:in selbst Profi als Führungskraft sein, um Führungskräfte begleiten zu können?

Ich sehe mich als Begleiter, der unterstützt und die richtigen Fragen stellt. Ich arbeite individuell und aktuell nur im 1:1 mit meinen Klient:innen. Ich habe selbst viele Jahre Führungserfahrung und kann die Herausforderungen nachvollziehen. Für einen erfolgreichen Führungs-Coach musst Du nicht selbst Führungskraft gewesen sein. Ich glaube, dass meinen Klient:innen und mir dies in meiner täglichen Coaching-Arbeit sehr hilft.

4. Was macht erfolgreiche Führung für dich aus? Und was würdest du Menschen raten, die das Ziel haben, sich in eine Führungsposition zu entwickeln?

Interessiere für Dein Gegenüber. Hinterfrage Dich selbst und werde Dir klar, was Du möchtest.
Außerdem solltest Du Dir genau überlegen, was Deine persönlichen Ziele sind und wie Du die mit
Deiner Führung umsetzen möchtest. Für Menschen, die in eine Führungsposition annehmen
möchten, helfen die Fragen: Was für eine Führungskraft möchtest ich sein und warum? Wie will ich
selbst wahrgenommen werden?

5. Mit welchen Tools (Frameworks, Tests usw.) arbeitest du gern und warum sind diese für die Arbeit von/mit Führungskräften ein Gewinn?

Ich arbeite grundsätzlich individuell und schaue, was meinem Gegenüber am meisten weiterhilft.
Nach vielen Coaching-Stunden kann ich das gut einschätzen. Da ich selbst eine Coaching-Ausbildung
bei Christopher Rauen absolvierte, arbeite ich mit dem RAUEN Analyzer bei Bedarf. Der Analyzer ist
ein wissenschaftlich fundiertes Coaching-Instrument. Es hilft dabei Einstellungen, Verhalten,
Entwicklungspotentiale, Umgang mit Stress und emotionale Balance zu identifizieren. Unabhängig
davon entdecke ich bei vielen Führungskräften eigene Glaubenssätze, die zum Beispiel die Delegation
erschweren oder die eigene Selbstsicherheit einschränken. Auch hier arbeite ich mit individuellen
Methoden an den Themen.

6. Man sagt: „Führung fängt mit Selbstführung an.“ Was bedeutet Selbstführung für dich und was gilt es hier für Führungskräfte zu tun. Inwiefern kannst du bestätigen, dass mangelnde Selbstführung direkte, negative Konsequenzen auf die Führung von anderen Menschen hat?

Das denke ich auch. Selbstführung beginnt schon damit, dass ich weiß was ich selber möchte. Dass
ich dafür einstehe und meine persönlichen Ziele verfolge. Erst wenn ich selbst darüber Klarheit habe,
kann ich dies auch an andere weiter geben. Erst dann weiß ich was ich von mir erwarte und was
andere von mir erwarten können. Wenn ich mich selbst nicht gut führen kann, fällt es mir noch
schwerer das dann auch auf andere zu übertragen. Das beginnt schon beim Zeitmanagement und
geht zum Beispiel bei der eigenen Motivation weiter. Wenn ich selbst nicht weiß was mich motiviert,
fällt es mir schwerer das auch bei anderen zu entdecken.

7. Wenn man sich Statistiken anschaut, dann ist der/die Chef:in eines/einer der am häufigsten genannten Kündigungsgründe. Das klingt danach, dass viele Führungskräfte ihren Führungsjob nicht gut machen und ihrer ihrer Rolle bzw. den Erwartungen ihrer Mitarbeiter:innen nicht entsprechen. Ist dem denn wirklich immer so? Was muss sich hier ggf. ändern?

Das ist gut möglich, dass Führungskräfte ein Kündigungsgrund sind. Doch ich kenne auch selbst viele
Beispiele, wo es zur Kündigung kam und die Rahmenbedingungen dazu führten. Daher ist es auch so
wichtig sich als Führungskraft zu überlegen: Welche Rahmenbedingungen möchte ich für mein
Team? Das kann selbstbestimmt sein und unabhängig von der Größe des Unternehmens. Nur den
Vorgesetzen als Grund anzusetzen, ist oft nur eindimensional gedacht. Ich glaube es sind mehrere
Faktoren. Ein positives Beispiel kann zum Beispiel sein, dass ich eher wegen meinem Chef im
Unternehmen bleibe. Auch das erlebe ich oft: Positive Führung erzeugt eine Sogwirkung. Mehrere
meiner Klient:innen wurden angesprochen, dass sie gerne in dem jeweiligen Team arbeiten möchten.
Einfach, weil es persönlich und menschlich ist.

Bonusfrage: Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine und damit einhergehend instabile Lieferketten, Inflation, Rezession und gleichzeitig auch Arbeitskräftemangel und Fluktuationswellen. Keine einfache Zeit für Führungskräfte. Was ist in Zeiten wie diesen im Hinblick auf das Thema Führung ganz besonders wichtig?

Es ist egal, was für eine Zeit ist. Führung ist nie dringend, aber immer wichtig. Was ich oft in
Erstgesprächen feststelle, dass die Kommunikation immer noch unterschätzt wird. Viele Dinge
können durch regelmäßiges Besprechen einfach werden oder aufgelöst werden. Dafür muss ich mir
regelmäßig Zeit für mein Team nehmen. Für jeden Einzelnen. Als Führungskraft sollte ich proaktiv
sein und wissen wohin ich möchte. Ich sollte mir klar sein, was ich erreichen will und was genau ich
brauche. Im weiteren Schritt kommt dann der Austausch im Team. Wie wollen wir (gerade in
herausfordernden Zeiten) zusammenarbeiten? Die Herausforderung bei der Führung ist, dass ich als
Führungskraft oft glaube: Alles ist gut. Wenn dann viele Veränderungen auf mich einprasseln,
erkenne ich oft weitere Herausforderungen. Je mehr Zeit ich in meine Führungsarbeit stecke, desto
weniger bin ich in Eskalationen gefangen.