7 Fragen über Inhouse-Leadership

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Ich habe vor vielen Jahren aus der Manager Tools Basics Podcast-Serie von Michael Auzenne and Mark Horstman viel mitnehmen können.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter?

In meiner Malte.ReadMe in Confluence stehen dazu mehrere Absätze. Grob zusammengefasst praktiziere ich eine Form von Servant Leadership und gebe viele Freiheiten. Dabei finde ich es wichtig immer konkrete Ziele zu haben, Projekte und Projekt-Fortschritte zu visualisieren, sauber zu dokumentieren, Wissen zu teilen und eine blameless Fehlerkultur zu leben.

An dieser Stelle sollte ich vielleicht erwähnen, dass ich primär Leader von Leadern bin. In den einzelnen Teams gibt es dann teilweise mehr Struktur und formale Prozesse um auch Auszubildene und Werksstudenten sinnvoll einbinden zu können.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Manchmal reicht es schon, wenn die eigene Begeisterung ansteckend wirkt. Wenn man dazu noch den Impact auf Unternehmensziele zeigt, sich in relevanten Business KPIs messen lässt, und Projekte so gestaltet, dass Ressourcenaufwand, Potential und Risiko in einem sinnvollen Verhältnis stehen, klappt es eigentlich.

Wichtig: mit relevanten Business KPIs meine ich nicht Top 10 Rankings, Anzahl Featured Snippets oder SEO Visibility.

Grundsätzlich sind Investitionen in SEO nicht anders als jedes andere Projekt im Unternehmen auch. Es sind nur die SEOs, die immer wieder so tun als wäre SEO etwas Besonderes bzw. ganz anderes. Wenn man diese absurde Denkweise ablegt, kann man SEO sehr unaufgeregt mit OKRs, Health-Metriken, Quartals-Zielen oder anderen Instrumenten priorisieren.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Ehrlich gesagt ist das im aktuellen Job gar kein Thema, weil es von allen Seiten viel gegenseitigen Respekt und Alignment gibt. Bei idealo gab es noch nicht einen einzigen Moment in dem ich mein Team schützen musste.

In einer vorherigen Führungsrolle bei einem anderen Unternehmen war das auch schonmal anders. Damals habe ich viele hektische Arbeitsaufträge des – mittlerweile ausgetauschten – Managements selbst umgesetzt, um das Team nicht zu verwirren, warum sich die Ziele jede Woche ändern. Das war aber keine Lösung. Daher würde ich immer den idealo-Weg bevorzugen: Respekt, Ehrlichkeit und klare Ziele.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Wenn ich bei Google site:idealo.de eingebe, steht da eine Zahl von etwa zwei Millionen URLs. Da du bei idealo quasi jedes Produkt, fast jeden Flug und fast jedes Hotel buchen kannst, kommt so schnell keine Langeweile auf.

SEO für Hotels ist komplett anders als für physische Produkte. SEO für das neuste iPhone ist anders als für Winterreifen. Und international neue Portale hochzuziehen ist anders als in Deutschland hinter Amazon und ebay die drittsichtbarste E-Commerce-Domain zu sein.

In meinen Teams haben viele Mitarbeiter:innen entweder zwei Verantwortungsbereiche, bekommen temporär spezielle Projekte oder steigen als Sparringspartner in die Projekte anderer Teammitglieder ein.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Das ist vermutlich eher eine Frage für meine Teamleads. Was es immer gibt, ist ein wöchentliches Teammeeting, in dem über die vergangenen fünf Arbeitstage gesprochen wird. Allerdings nicht als reines Status-Update (sowas kann schriftlich passieren), sondern eher als Grundlage für Diskussionen und das Teilen von Learnings. Außerdem gibt es natürlich von Zeit zu Zeit Retrospektiven.

Weitere Meetings entstehen, wenn es in einem Team den entsprechenden Bedarf gibt. Diese Meeting-Serien verschwinden dann aber auch mal wieder.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ich sehe fast gar keine Herausforderungen. Ich bin bei idealo remote gestartet und es hat von Anfang an gut geklappt. Darum bin ich auch froh, dass idealo remote-Arbeit dauerhaft erlaubt und unterstützt. idealos müssen etwa 10-15 Tage pro Jahr ins Büro – alles andere ist uns freigestellt.

Das persönliche Treffen ist eigentlich nur fürs Teambuilding, für schwierige Gespräche und für manche Workshop-Formate notwendig. Das Teambuilding ist dabei in meinen Augen das Wichtigste.

Wichtig ist bei der Remote-Arbeit einen Ersatz für kreative Arbeit an Whiteboard und Flipcharts zu finden, sowie für den Plausch am Kaffeeautomaten oder das Feierabendbierchen.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Ich halt überhaupt nichts davon, wenn Unternehmen sich dauerhaft von Agenturen abhängig machen. Ich bin da großer Fan des in den USA verbreiteten Models: Strategie und Monitoring werden Inhouse gemacht – Agenturen werden zum Abarbeiten von Prozessen (Ideation & Konzeption von Kampagnen, Optimierung von Texten, Blogger Outreach, usw.) eingesetzt.

Ich selbst würde nur auf Agenturen zurückgreifen, um mir temporär Fachwissen für ein bestimmtes Projekt zu holen oder um eine offene Stelle zu überbrücken.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

The 15 commitments of Conscious Leadership, keine Frage! Kein anderes Buch hat mir so sehr dabei geholfen ein besserer Leader zu werden, auf emotionaler Ebene mit dem Stress umzugehen und Beziehungen richtig aufzubauen. Das Buch beschreibt 15 Verpflichtungen, die zu mehr Präsenz führen, z.B. Die Verpflichtung zur Ehrlichkeit oder Verantwortlichkeit. Klingt alles etwas Voodoo, ist aber ziemlich cool! Das Handwerkliche kann man überall schnell lernen, aber das Interpersonelle ist eine andere Sache.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter?

Mein Führungsstil ist zuversichtlich, aber diplomatisch. Ich neige zur Harmonie und bin nicht der Chef der mal auf den Tisch haut und rumschreit. Ich erwarte von meinem Team, dass sie sich wie Erwachsene verhalten und dass wir beide Dinge die uns stören und Feedback regelmäßig aufbringen.

Was mir wichtig ist sind klare „Verträge“ zwischen mir und meinem Team (wer was wann macht) in Kombination mit Vertrauen. Ich micromanage nicht gerne, obwohl Ich es kann, wenn ich muss. Lieber setze ich meinen Teams aber ein Ziel, dass sie erreichen können wie sie es sich vorstellen. Das führt zu Verantwortlichkeit und guten Learnings auf beiden Seiten.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Es ist keine leichte aber eine wichtige Aufgabe. Es läuft auch nicht immer glatt. Aber was ich gelernt habe ist, dass gutes Stakeholder Management 3 Dinge braucht:

1. Viel Kontakt und ständiges Alignment (was machen wir? Was sind die Prios? Etc.)
2. Gutes Storytelling (welche Änderung führen wir herbei, wenn wir erfolgreich sind? Welche Herausforderungen müssen wir überwinden?)
3. Starke Beziehungen (besonders in einer „Remote first world“)

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Ob es mir gelingt, ist eine gute Frage ;-). Gute Manager geben den Druck den sie von den VP’s und der C-Suite bekommen nicht an ihr Team weiter. Es ist wichtig auch nicht zu allem ja und Amen zu sagen, sondern Anweisungen und Kommentar auch kritisch sehen zu können. Das erfordert natürlich Mut und Fingerspitzengefühl, zeigt aber Selbstbewusstsein und Kontrolle. Zu Anfang habe ich mich von der Chefetage viel zu schnell überrollen lassen und davon schmerzlich gelernt.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Da jeder Mensch unterschiedliche Präferenz hat, ist vor allem Kommunikation wichtig, wenn es um Abwechselung und Herausforderungen geht. Die erste Frage für mich ist: will diese Person überhaupt mehr Abwechselung? Und die Zweite: Wie sieht Herausforderung für diese Person aus?

3 Dinge helfen mir dabei ein gutes Umfeld für mein Team zu schaffen:

1. Das Enneagramm, um einander besser zu verstehen
2. Monatliche Deep Dive Meetings, in denen wir uns Feedback geben und über den vorigen und kommenden Monat reflektieren
3. Beidseitige Verantwortung für neue und spannende Aufgaben

Ich denke nicht, dass Manager allein für Abwechselung und Herausforderungen verantwortlich sind, sondern mit ihren Teams zusammen daran arbeiten sollen. Es ist eine geteilte Verantwortung.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Meetings sind ein großes Problem in der Remote Work, denn es gibt immer zu viele, aber nie genug. Wöchentliche 1on1s sind für mich unabdingbar (min 30 min, besser 60min). Ich habe auch gelernt, dass ein Team mindestens ein Meeting pro Woche braucht, in dem generelles Alignment geschaffen wird. Mit meinem Leadership Team mache ich mittlerweile tägliche Scrum Meetings, um Probleme schnell zu eskalieren.

Außerdem bevorzuge ich Meetings für:

1. Quartalsplanung
2. Jährliche Planung
3. Retrospektiven

Gleichzeitig bin ich aber auch ein Befürworter der asynchronen Arbeit und Deep Work. Man kann sich schnell „zu Tode treffen“ und da die richtige Balance zu treffen ist noch sehr schwer.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Wir haben leider noch kein Metaverse, deshalb ist es weiterhin extrem schwer gute Beziehungen in einer Remote World aufzubauen. Den Unterschied merkt man vor allem dann, wenn man remote zusammenarbeitet und sich dann mal in echt sieht.

Zum Glück haben wir bei Shopify sogenannte „Bursts“, Team Events auf der ganzen Welt. Kürzlich haben wir uns in Montreal getroffen, letztes Jahr in Vancouver, im August in Frankreich. Der Sinn ist Beziehungen persönlicher zu machen und zusammen im selben Raum zu arbeiten. Das ist meiner Meinung nach essenziell.

Remote Work hat für mich einen netto positiven Effekt, da man so viel flexibler ist und kosten spart, obwohl nicht jeder es liebt von zuhause zu arbeiten (z.B. Eltern von jungen Kindern).

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Auch hier ist Alignment essenziell: man muss auf derselben Seite sein, wenn es um Prioritäten und Ziele geht. Wer wenn dann führt ist dann zweitrangig. Es ist auch völlig okay das am Anfang der Partnerschafft offen aufzubringen und zu fragen: Bevorzugt der Kunde zu führen oder soll es lieber andersrum sein?

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Die beiden prägendsten Bücher waren für mich Das Wunder der Wertschätzung und Question Thinking – Die Kunst, die richtigen Fragen zu stellen.

Beim ersten gibt es viele Impulse, wie wir mit Wertschätzung andere und auch uns selbst stärker machen, mit vielen Beispielen aus allen Lebenslagen. Achtsamkeit auf einen selbst und Aufmerksamkeit zum Gegenüber sind hier zwei wichtige Schlüssel in der Kommunikation.

Und bei „Question Thinking“ geht es darum, unvoreingenommen dem Gegenüber zu begegnen, weil man sehr schnell in einen kritischen Modus verfällt. Um dann mit konstruktiven Fragen neue Perspektiven zu eröffnen. Seit ich Papa geworden bin und mich auch viel mit Erziehungsbüchern beschäftige, finde ich auch extrem viele Parallelen von moderner Erziehung zu moderner Führung.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter?

Ich pflege einen kooperativen Führungsstil. Ich „fordere & fördere“ meine Mitarbeiter und möchte, dass sie sich weiterentwickeln, um für die Arbeit die beste Version ihrer selbst zu werden. Mir ist es wichtig, dass sich meine Mitarbeiter entfalten können und eine Umgebung vorfinden, in der sie gerne und gut arbeiten können. Freie Entscheidungen treffen, Fehler machen dürfen (müssen) und eine autarke Arbeitsweise erfordern hier ein hohes Maß an Eigenverantwortung. Um die intrinsische Motivation zu steigern, erarbeiten wir zusammen Ziele, die kompetitiv, aber erreichbar sein müssen. Jeder muss auch hinter dem stehen, was er macht.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Wie sagt man so schön: „Du kannst nur ein Feuer entfachen, wenn Du selbst brennst!“ Mir hat meine Leidenschaft für das Thema von Anfang an viele Türen geöffnet. Man muss Stakeholdern aufzeigen, dass der Weg, den wir gehen müssen, der richtige für uns als Firma ist. Dass wir nur Erfolg haben, wenn alle mitziehen und wir alle ein gemeinsames Ziel verfolgen. Und das Ziel muss sein, eine Webseite zu bauen, die den User auf seiner Journey perfekt begleitet. Eine Seite, bei der man Urlaub nicht suchen muss, sondern findet.

Viele „unserer“ Themen machen auch einzelne Bereiche besser, was auch auf deren Ziele einzahlt. Erfolge müssen hier sichtbar gemacht und gefeiert werden. Ich veröffentliche oft Erfolge in unseren internen News, damit sich alle Beteiligten freuen und sichtbar für diesen Erfolg werden. Letztendlich sind fast alle Mitarbeiter am organischen Erfolg beteiligt.

Wichtig ist immer, die Userperspektive einzunehmen und nicht von Suchmaschinenoptimierung zu faseln. Deswegen habe ich auch nichts mit SEO in meinem Titel stehen. Die Userperspektive versteht einfach jeder. Deswegen ist es hilfreich, Tickets in User Stories zu formulieren. Beschreib genau den Use Case des Nutzers, für den diese Aufgabe wichtig ist.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Ich muss sagen, dass ich das Glück habe, in einer Firma zu arbeiten, in der bis in die obersten Etagen ein großes Verständnis für das Thema herrscht. SEO hat hier historisch schon eine große Bedeutung und in der Corona-Pandemie ist die noch mal gewachsen und hat eine sehr hohe Priorität. Das Verständnis sorgt auch dafür, dass nicht direkt Druck ausgeübt wurde, als wir vom Coreupdate betroffen waren. Wir haben unsere Ziele, die wir gemeinsam erarbeiten, und an denen muss sich das Team orientieren. Allerdings sind die Unwägbarkeiten von Google halt jedem klar.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Von Monotonie kann hier wirklich nicht die Rede sein. Wir haben beim Urlaubsguru ein sehr dankbares Thema, das enorm vielfältig ist. Da wird einem thematisch nicht langweilig. Und es gibt ja nicht nur Google. Appstores sind auch Suchmaschinen, Portale wie Pinterest usw. auch. Wir können in so vielen Dingen in die Tiefe gehen, da ist wirklich extrem viel Raum, um sich auszutoben. Wir haben z. B. im Clubhouse-Hype direkt getestet, wie die Suche dort funktioniert und wie wir unser Profil nach vorne kriegen usw. Da gibt es schon vielfältige Möglichkeiten, sich auszutoben.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Ich setze auf wöchentliche Meetings, um die kommende Woche zu besprechen und die letzte zu reflektieren. Dazu kommen Quartalsgespräche und ein Jahresgespräch. Es gibt aber auch noch Working-Group-Meetings zu bestimmten Themen, die dann eher flexibel sind. Z. B. haben wir eine Working Group „Inbound Links“, in dem Vertreter von Content, Social-Media & PR mit drin sind.
Man muss im Meeting Raum für Persönliches geben. Gerade remote sind Meetings schon sehr nüchtern auf Themen fokussiert. Das ist natürlich prinzipiell gut, aber die persönliche Ebene geht hier oft verloren. Deswegen starte ich eigentlich immer mit einer lockeren Unterhaltung und Austausch. Manchmal baue ich auch zum Start ein Video über Motivation ein, um eine gewisse Stimmung zu erzeugen.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Remote ist für die persönliche Beziehung schon eine relativ schwierige Sache. Mir hat selbst ein harter Remote-Veteran gesagt, dass es niemals ganz ohne persönlichen Kontakt geht. Wie baue ich online eine Beziehung zu jemanden auf? Wie nehme ich seine Stimmungen wahr? Wie viel Kontakt braucht der Mitarbeiter? Wichtig ist hier einfach brutale Ehrlichkeit. Wenn mein Mitarbeiter einen Scheißtag hat, dann soll er das direkt sagen. Ich kann das online nicht so erfassen. Auch ich muss dann direkt sein und sagen, wenn mit mir irgendwas ist. Dann kann man sich besser einschätzen und agieren.

Wie viel Kontakt ein Mitarbeiter braucht, hängt sehr von der Person ab. Mit meinem neuen Kollegen Paul aus Wien habe ich z. B. ein Daily vereinbart. Jeden Tag sprechen wir uns mindestens einmal per Video. Das muss nicht fachlicher Natur sein. Es gibt aber auch Menschen, denen wäre das zu viel. Das muss man sehr individuell steuern.

Ein gutes Mittel ist auch, Raum für Spaß zu geben. Wie ersetzt man online die Smalltalks und Späße über den Tisch hinweg? Das muss man sich fragen und Räume schaffen, in denen das stattfinden kann. Das können auch Online-Events sein wie z. B. irgendein Online-Spiel, Online Escape Rooms oder eine Art Spam-Chat.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Ich bin, bzw. meine Firma ist, sehr drauf bedacht, so viel Inhouse abzudecken wie möglich. Durch Corona und die Begleiterscheinungen haben wir uns dann eine Agentur an Bord geholt. Strategien legen wir intern fest und besprechen die mit der Agentur. Die interne Ausarbeitung finde ich dabei wichtig. Unser Vorteil ist ja, dass wir die Brancheneigenheiten viel besser kennen als eine externe Agentur. Und der Blick ohne Betriebsbrille der Agentur verfeinert das Ganze. Eine Agentur sollte unterstützend zur Seite stehen, die interne Führung ist unsere Baustelle.

Manchmal kann es auch hilfreich sein, der Agentur die Führung zu überlassen, wenn man merkt, dass man bei Stakeholdern nicht weiterkommt. Es wirkt Wunder, wenn ein Externer das gleiche sagt, was du vielleicht seit Wochen predigst. Auf einmal kriegen Tickets hohe Priorität. Klingt komisch, ist aber so. :)

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Mich hat besonders das Buch No Rules Rules von Reed Hastings geprägt, in dem der Gründer und CEO über den Aufbau und Erfolg der Netflix-Kultur spricht. Grundsätzlich geht es ihm dabei um um die Maximierung von Freiheit (Freedom) und Eigenverantwortung (Responsibility) jedes Einzelnen Mitarbeiters. Netflix erschafft damit ein Umfeld, in dem Kreativität, Mut und Entscheidungsfreudigkeit die wichtigsten Triebkräfte von Innovation im Unternehmen werden. Gleichzeitig erfordert dies maximale Transparenz in Form einer direkten Feedback- und einer offenen Fehlerkultur untereinander und über Hierarchiestufen hinweg.

Nicht jedes Unternehmen profitiert dabei von einer 1:1 Adaption des Netflix-Ansatzes, letztendlich ist es als Unternehmen wichtig, eine individuelle Unternehmenskultur zu finden und zu pflegen.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter?

Ich sehe meine Rolle als Führungskraft als Enabler und Coach. Nach dem Grundsatz “highly aligned on strategy, loosely coupled on execution” versuche ich ein Umfeld zu schaffen, dass sowohl Innovation und Risikobereitschaft fördert, als auch individuelle Verantwortung einfordert. Wir stellen Kolleginnen und Kollegen aufgrund ihrer Erfahrung und Expertise ein. Um individuell die bestmögliche Performance zu erzielen und damit zum Team- und Unternehmenserfolg beizutragen, braucht es ein ausreichendes Maß an Freiheit und Eigenverantwortung – davon bin ich überzeugt.

Wichtig ist mir dabei, die Vision und den Unternehmenserfolg mit dem Beitrag unseres Teams – idealerweise jedes Einzelnen – zu verknüpfen. Die Kommunikation von Erwartungen und das Aufzeigen eines klaren Zielbildes in Form von ORKs und persönlichen Zielen sind dabei die Instrumente meiner Wahl. Gemeinsam Erfolge zu feiern und regelmäßig als Team zusammenzukommens stärkt das Teamgefüge und gehört genauso dazu.

Darüber hinaus lege ich viel Wert auf persönliche Entwicklung und Karrierewege innerhalb unseres Teams und Unternehmens aufzuzeigen, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch langfristig zu motivieren.

Abschließend beschreibt der folgende Satz meinen Stil ganz gut: “Verlange nichts von anderen, das du nicht selbst tun würdest”.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Letztendlich geht es meiner Meinung nach um drei Dinge: Messbaren Wert zu schaffen, als Team zusammen Spass zu haben und Erfolge (und Misserfolge!) ins Unternehmens zu tragen. So klappt es auch mit dem Ressourcen: Wir arbeiten bei HomeToGo selbstverantwortlich und mit multifunktionalen Teams an SEO-, PR- Social Media Themen, so dass wir unsere volle Aufmerksamkeit auf die Planung und Ausführung legen können.

Bei vielen teamübergreifenden Projekten beobachte ich, dass ein solider Business Case – wir nutzen bei HomeToGo ein Memo-Format – und eine gute Story, die alle Stakeholder eines Projektes zusammenbringt und die gemeinsamen Schnittpunkte und Benefits aufzeigt, die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen. Je mehr belastbare Daten und Beobachtungen dabei vorab bereits existieren, desto besser.

Neben den inhaltlichen Punkten basiert der Erfolg eines Projektes mit mehrere Stakeholdern auch auf dem Vertrauen der Kollegen und Kolleginnen untereinander. Als Führungskraft kann ich dies aktiv durch Zusammenbringen von Teams, das Teilen von relevanten Informationen und den offenen Umgang mit Fehlern beeinflussen.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Bei HomeToGo geben wir viel Verantwortung in die Teams, zwei unserer Leadership-Principles lautet: Always be responsible und Act Entrepreneurial.
Im Rahmen dessen Stellen wir als Leadership-Team sicher, im Unternehmen so gut wie möglich klar machen, was wir als Unternehmen vorhaben und wo die Reise hingeht (Pun not intended). Wenn es dann um die Umsetzung geht, also wie die Ziele erreicht werden sollen, geben wir maximale Freiheit und Verantwortung in die Teams.

Ein weitere Aspekt: Gute Kommunikation. Klingt banal, ist jedoch oft die Ursache von Problemen, insbesondere zwischen Teams und Hierarchieebenen. Ich habe im Laufe meiner Karriere selten Fälle gesehen, in denen es Probleme durch zuviel Kommunikation gegeben hat – meist war das Gegenteil der Fall: Ergebnisse und Entscheidungen werden nicht dokumentiert und zuviele Gespräche finden in geschlossensen Slack-Gruppen oder zwischen einzelnen Personen statt. Das ist nicht nur ineffizient, sondern führt zu vermeidbarer Frustration bei Teammitgliedern und Stakeholdern.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Das Inbound-Team bei HomeToGo verantwortet die organische Performance von mehr als 90 Domains in 25+ Märkten. Dadurch entsteht ein Spielfeld, auf dem sich das Team mit stetig neuen Herausforderungen und Problemstellungen konfrontiert sieht.

Um dieser steigenden Komplexität gerecht zu werden, haben wir letztes Jahr das Modell “Product Ownership” eingeführt, das den einzelnen Kollegen und Kolleginnen innerhalb von Inbound mehr Entfaltungsmöglichkeit und Fokus bietet, in dem Projekte gesamtheitlich verantwortet werden und zusammen mit Stakeholdern wie Design, Engineering und Data Analytics geplant und implementiert werden.

Zusätzlich haben wir bei HomeToGo das Konzept der Fokusgruppen: Hier kommen Kollegen und Kolleginnen aus unterschiedlichen Teams zusammen, um gemeinsam an einem neuen Thema zu arbeiten. Ein Beispiel: Nachhaltigkeit. Unglaublich komplex und daher prädestiniert für eine teamübergreifende Verantwortung (mit klarer Rollenverteilung).

Durch das Hineinschnuppern in neue Aufgabenbereiche, fördern wir Austausch, Vertrauen und den Aufbau von neuen Kompetenzen – außerhalb des eigentlichen Verantwortungsbereiches.

Innerhalb des Inbound-Teams haben wir einen regelmäßigen Austausch zu Entwicklungen im Reisemarkt, zu Wettbewerbsthemen, sowieso zu aktuellen Trends, um im Tagesgeschäft trotzdem ausreichend Priorität auf das Thema Weiterbildung zu legen. Meiner Erfahrung nach ist dies normalerweise der erste Bereich, der in stressigen Zeiten depriorisiert wird.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Wir haben eine Reihe an bewährten Meetings. Wir starten mit einem täglichen Stand-up, in dem das gesamte Team für 15 Minuten zusammenkommt und die Tagesagenda bespricht. Dadurch, dass nicht alle Kollegen und Kolleginnen zeitgleich im Büro sind, sehen wir uns so zumindest einmal am Tag und informieren uns gegenseitig über Prioritäten, Blocker & Co.

Die einzelnen Teams innerhalb von Inbound: SEO, PR und Social Media, haben zusätzlich wöchentliche Termine, in denen operative Themen abgestimmt werden. Dabei wenden wir vor allem agile Methoden und Tools an und organisieren uns in wöchentlichen Sprints.

Darüber hinaus treffen wir uns alle 2 Wochen in einer “Power Hour” in der wir uns über OKR-Fortschritt, Performance, News und Markt-Trends austauschen. Hierbei rotieren die präsentierenden Personen und die Themen um für mehr Abwechslung zu sorgen. Die Themen selbst werden aus dem Team vorgeschlagen.
Durch mehr Remote-Work hat sich bei uns – wie bei vielen anderen – die Anzahl der Meetings deutlich erhöht. Um dem entgegenzuwirken, haben wir strenge Meetingregeln eingeführt: Klare Agenda, Zielsetzung, Pre-read und die Ermutigung, Meetings abzusagen, wenn jemand nicht sinnvoll zum Meeting beitragen kann. Insbesondere regelmäßige Meetings werden laufend in Frage gestellt. Dazu finden Mittwochs unternehmensweit gar keine regelmäßigen internen Meetings statt – unser Fokus-Tag.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ich finde, eine grosse Herausforderung der Remote-Führung ist zu erkennen, ob die Work-Life Balance stimmt und wie gestresst die Leute sind. Ich schaffe daher in meinen 1:1s den Raum, neben operativen und Entwicklungsthemen auch einfach zu verstehen wie es den Leuten geht und was sie gerade umtreibt.

Gleichzeitig ist es schwieriger mitzubekommen, was um das Team herum passiert. Der kurze Schnack an der Kaffeemaschine entfällt, neue Mitarbeiter trifft man seltener und Nebengespräche aus denen sich vielleicht spannenden Initiativen zwischen Teams entwickelt hätten, werden seltener. Um das auszugleichen, versuche ich 1x die Woche mit einer neuen Person innerhalb des Unternehmens zu sprechen.

Neben den genannten Punkten finde ich es schwierig, neue Kolleginnen und Kollegen zu rekrutieren und remote onzuboarden. Team- und Firmenkultur lassen sich nur unheimlich schwer virtuell vermitteln, weshalb wir als Team mindestens einmal im Quartals im Rahmen eines Offsites zusammenkommen und mehrere Tage miteinander verbringen. Viele Kollegen und Kolleginnen kommen mittlerweile auch trotz Remote-Work Flexibilität wieder öfter ins Büro und suchen den persönlichen Kontakt beim gemeinsamen Mittagessen oder Afterwork.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Das perfekte Setup hängt meines Erachtens von mehreren Faktoren ab: Wie klar die Aufgabenstellung und das Briefing sind, die Spezialisierung der Agentur, die Größe und Expertise des Inhouse-Teams und ob die Agentur eher strategisch oder operativ in die Umsetzung eingebunden werden soll.

Je klarer ich mir bin, was ich als Kunde eigentlich möchte, und je genauer ich beschreiben kann, wie das Ergebnis der Agenturleistung aussehen soll, desto erfolgreicherer die Zusammenarbeit meiner Erfahrung nach.

Hier verhält es sich ganz ähnlich zur internen Führung: Ziele und Erwartungen kommunizieren ist wichtig, Ergebnisse offen und vor allem regelmäßig besprechen mindestens genauso wichtig. Der Grad zwischen Genauigkeit und Micromanagement ist dabei schmal: Ich möchte sicherstellen, dass die Ergebnisqualität möglichst hoch ist, gleichzeitig achte ich darauf, der Agentur ihren Freiraum zu geben, schließlich kaufe ich mir genau diese Expertise ein.

Ein weiterer Erfolgsfaktor: Die Incentivierung muss stimmen und finanziell muss es sowohl für die Kunden- und Agenturseite Spass machen. Ich bin ein großer Fan von nachverhandeln, allerdings hat auch dies Grenzen.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Jim Collins Der Weg zu den Besten (Danke Katharina S.) habe ich zu meiner ersten Führungsrolle 2011 geschenkt bekommen und viele Eigenschaften guter Fuehrungskräfte für mich ableiten können. In dem Buch werden Top-Unternehmen statistisch analysiert und Aussagen zu vorteilhaftem Verhalten der Führungskräfte und der Unternehmensstrategie getroffen. Auch wenn in die Jahre gekommen, werden viele Aussagen und Methoden auch in der kontemporären Führungsliteratur verwendet. Hervorzuheben (und an was ich mich noch erinnern kann) sind insbesondere folgende drei Punkte:

1. It’s all about the people – Die richtigen Talente, ausgestattet mit genug Freiraum, gut auf eine klare Vision hin organisiert.
2. Entschlossen und bescheiden (intern) als Führungskraft – i like
3. Innovations, konstante Verbesserung und eine Diskussionskultur

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter?

Die stärkste positive Prägung auf meinen Führungsstil habe ich bisher immer durch außergewöhnlich gute Führungskräfte in meiner Vergangenheit erfahren, sowohl bei Zalando, Axel Springer, Omio und der Markt Gruppe. Empfehlung hier: Such dir die richtige Führungskraft aus.

An meiner Uni (TU-Berlin) habe ich auch Managementmethoden studiert und war begeistert von Management by Exception als Theorie. Gerade in Kombination mit Thought Leadership ein sehr mächtiger Ansatz. Gilt heute mehr denn je denke ich, gerade mit New Work Methoden, dem Ende von Command & Control und flächendeckendem Einsatz von OKRs.

Konkret heisst das: Ich gebe Vision und Rahmen vor, jeder ist gleichgestellt wenn es um Diskussionen, Innovationen, Kreationen geht. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter wird on und off the Job gefördert – seinem Potential entsprechend, selbst wenn das bedeutet, dass sie/er dem Team entwächst. Ich versuche immer High Potential Teams mit hoher Diversität, Disziplin, Engagement zu formen, der Rest folgt von alleine.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Ich habe 2011 meinen ersten größeren Speaker-Auftritt gemacht (Danke Christoph B.) und sofort die Power für interne Stakeholder erkannt. Ich bereite Themen spezifisch für jede interne Zielgruppe auf, gerne klar, teilweise unterhaltsam, immer verständlich und mit genug Feuer beim präsentieren.

Transparenz und die Verknüpfung von Aufgaben mit Zielen und der Vision ist ein hilfreiches Element – Nicht jeder Stakeholder ist immer voll im Bild wenn es um fremde Teams und Abteilungen geht. Als verständlich erweist sich oft die Verknüpfung von User-Demand und Business-KPIs.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Management Handbuch Seite 1: Teamleiter stellen sich vor das Team bei Problemen und rücken ihn bei Lob in den Mittelpunkt. Ich persönlich bin Fan von sehr schneller, transparenter Kommunikation vom Management Board runter in die Teams. Die Vorteile in Bezug auf Mitarbeiterzufriedenheit, schnelleren Entscheidungen überwiegen m.E. die Nachteile von externem Wissensabfluss.

Spannung aushalten: Ich habe Kinder und mache Sport. Davon abgesehen werden Manager dafür bezahlt Spannungen auch mal auszuhalten, bis die passende Lösung gefunden ist.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Inhouse bietet die Chance sich breiter aufzustellen und auch außerhalb seines Kanals Wissen und Verantwortung aufzubauen. Man kann direkt am Aufbau der Firma mitarbeiten und das gesamte Business verstehen. Wir fördern aktiv diesen crossfunktionalen Austausch, lassen Raum für explorative Themen, gerne auch Mitarbeiterideen. Inhouse bedeutet für mich auch konstante Optimierung in den Teams – Prozesse, Aufgaben, Arbeitsweisen – Da sollte keinem langweilig werden.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Im Januar haben wir Tabula Rasa im Kalender gemacht und alle Meetings neu gedacht: Was geht Remote, was in-person, was kann weg.

Ein neues Modell ist dabei entstanden, was ich auf der SMX Munich kurz vorgestellt hatte und weiterhin gut im Einsatz ist: Einteilung der Meetings in Homeoffice oder in-person meetings sowie die reduzierung auf 3 grundlegende Meetingarten, insb. CIC-Meetings als Neuerung (Create-Innovate-Cooperate).

Zwei kurze Stand-Ups pro Woche, Weekly Teammeeting, Weekly 1:1s, Quarterlies, jahresgespräche, gemeinsames Trinken und Essen so oft wie möglich, Monatlicher Lerntag und ein monatlicher Fix-it Tag bilden das Grundgerüst.

Agenda: Tatsächlich haben wir bei praktisch allen Meetings eine Agenda als Doc oder Präsentation – Immer mit Verbally als Meetingassistents-Tool. Dieser sorgt für gerechte Sprachanteile im Standup und Timer sowie Agenda-Visualisierung.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Neben den vielen Vorteilen von Remote-Arbeit zählen die Vermittlung von Unternehmenskultur, Beziehungsaufbau über Teams hinweg, Onboarding, generell Innovationsfördernde Teamarbeit zu den Herausforderungen.

Drei Konzepte um diese Aufgaben anzugehen:

• Bisher halte ich Hybridmodelle für viele Unternehmen in der Digitalwirtschaft für vorteilhaft.
• Remote-Hubs (kleine Offices in anderen Städten) können im Hiring helfen, fördern Wissensaustausch und Kulturaufbau.
• Office Quality Time nenne ich mein Konzept bei Omio.com, um die Zeit im Büro für alle wertvoll zu machen. Dazu gehören externe Speaker, kostenloses gemeinsames Essen, aber auch Hackathons, Gamingnights, Meetups, Offsites, off-the-job learnings usw.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Am Markt sehe ich viele Modelle der Zusammenarbeit zwischen Agenturen und Kunden. Bei allen spielt Erwartungsmanagement eine wichtige Rolle: Es gibt kein 100%iges auslagern an die Agentur, das interne Interface hat hier eine wichtige Funktion. Daneben sind aktive Kommunikationskanäle und wer die Führung bei dem Projekt und der Kommunikation übernimmt wichtig.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Ich mag das Buch Extreme Ownership von Willink und Babin. Führung bedeutet für mich nicht nur, Entscheidungen zu treffen, sondern auch die Konsequenzen zu verantworten und gleichzeitig dem Team alles zu geben, damit sie ihre Aufgabe optimal erledigen können und auch selbstständig Entscheidungen treffen können, denn die Führungskraft arbeitet für das Team und nicht das Team für die Führungskraft.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Ich selbst würde meinen Führungsstil als situativ beschreiben. Das bedeutet für mich, dass ich mich in gewissen Situationen auch einfach zurückhalte und das Team machen lasse. Wenn ich aber merke, dass eine Entscheidung notwendig ist oder das Team Schwierigkeiten eine zu finden, dann übernehme ich gerne die Rolle. Mein Ziel ist es, dass jeder in meinem Team immer weiß, was zu tun ist und sich auf seine Fähigkeiten und Know-how verlassen kann. Daher gebe ich meinem Team auch immer alle Freiheiten, damit sie selbst Entscheidungen treffen können, aber immer wissen, dass sie mich jederzeit in ihre Entscheidungsfindung mit einzubeziehen können. Ich bin selbst leidenschaftlicher SEO und ich freue mich mit meinem Team Ideen zu diskutieren, neue Wege zu gehen und gemeinsam alles zu hinterfragen. Im Gegenzug erwarte ich von meinem Team, dass sie Verantwortung übernehmen, Tasks vorantreiben und dabei jeden, unabhängig vom Job Titel oder Level, mit Respekt behandeln.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Bei AutoScout24 sind die SEO-Ziele nicht nur im SEO-Team verankert, sondern sind auch Teil der Produkt- und Engineers-Teams. Wir unterstützen also mit unserer Arbeit direkt die anderen Teams und die anderen Teams uns. Dieser gemeinsame Nenner macht den Job, andere zu begeistern, um einiges einfacher. Kombiniert man dies mit einer klaren Vision, einer Roadmap und belegt man alles mit Daten, können die Kolleg:innen es kaum erwarten loszulegen. Natürlich gehört ein wenig Storytelling dazu, aber die erzählt sich bei guten SEO-Initiativen fast schon von selbst. Die Themen oder die SEO-Initiativen, wie wir sie nennen, kommen dabei nicht von mir, sondern die erarbeiten wir im Team und challengen sie dann gegen anderen SEO-Initiativen in Sachen Aufwand und Nutzen. Das gibt dem Team nicht nur einen besseren Überblick was alles zu tun wäre, sondern erzeugt bessere Synergien wie zum Beispiel zwischen Technischem SEO und Content.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Wir bei AutoScout24 haben einen sehr hohen Anspruch an uns selbst und haben uns sehr hohe Ziele gesteckt. Man könnte denken, dass dadurch der Druck sehr hoch ist, aber ich finde, der Druck wird bei AutoScout24 nicht weitergegeben, sondern jeder erzeugt seinen eigenen gesunden Druck, durch seine Ambitionen und seinen Wunsch zu wachsen und besser zu werden. Es ist daher nicht nötig, mein Team zu schützen, sollte es aber mal notwendig sein, würde ich mich immer direkt vor mein Team stellen, denn mein Team würde das gleiche auch für mich tun.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Jeder SEO-Job kann monoton sein, auch das Agenturleben. Wenn man zum Beispiel die 100. Keywordrecherche gemacht hat oder wieder mal ein SEO-Site Audit ansteht und immer die gleichen Fehler auftauchen, kann das wirklich sehr monoton sein, aber das Inhouse SEO-Leben kann es auch. Bei AutoScout24 spielt SEO eine wichtige Rolle und wir werden schon frühzeitig in die Prozesse involviert und arbeiten dabei eng mit allen Bereichen zusammen. Das ist alles andere als monoton und zugegeben, manchmal wünschen wir uns ein wenig mehr Monotonie :D.

Wir sind alle sehr neugierig und leidenschaftliche SEOs. Wir lesen viel und teilen Interessantes untereinander oder richten einen Termin für die Kolleg:innen ein, um Spanendes vorzustellen, um zu überlegen, wie wir es für uns nutzen können oder wie wir es überprüfen können. Impulse und Ideen kommen dabei in der Regel aus dem Team selbst. Jeder gestaltet mit und motiviert sich und seine Kolle:inngen und manchmal trage ich genauso wie jeder in meinem Team dazu bei und berichtet über etwas Spannendes was ich gefunden habe.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Wir hatten ursprünglich tägliche Stand-Up Termine mit dem gesamten Team, das haben wir aber nun seit Kurzem umgestellt, weil wir festgestellt haben, dass wir die Häufigkeit der Termine reduzieren können und ein anderes Setup bei der Größe des Teams effizienter ist. Aktuell arbeiten in Wochensprints, dazu schließen wir am Wochenanfang unseren Sprint der letzten Woche ab und planen die Tasks für die Woche. Dabei sind alle Teams anwesend, SEO Tech, Content und Data Science. Dann gibt es während der Woche für die einzelnen Teams noch einen Check-in Termin, indem die aktuellen Tasks und der Fortschritte besprochen. Am Freitag gibt dann einen Review Termin, indem wir alle zusammen die Woche Analysieren. Was waren Blocker, welche Issues gab es, was fanden wir großartig und woran sollten wir die nächste Woche unbedingt dran arbeiten.

Das Team ist hier sehr proaktiv und wir versuchen uns hier ständig zu optimieren. Wir probieren Sachen aus, hinterfragen unsere Meetings und unsere Meetingstruktur und passen diese falls notwendig an.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Mit einem guten Team wie unserem sehe ich da kein Problem. Jeder weiß, was zu tun ist und jeder treibt seine Themen aktiv voran. Was wir aber festgestellt haben, wie schön es ist, wenn wir alle mal im Büro sind. Darum versucht mein Team auf eigenen Wunsch, sich auch möglichst oft im Büro zu treffen, denn es ist einfach schön, sich mal an der Kaffeemaschine mit den Kolleg:innen zu treffen und zu unterhalten. Bei AutoScout24 haben wir mehrere Küchen und auch eine Kantine ideal um auch mal so mit Kolleg:innen außerhalb des SEO Teams über dies und das zu reden. Eine schöne Abwechslung zum ständigen Video-Call Marathon, wenn man remote arbeitet.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Ich denke, das Setup hängt stark vom Wissenstand und der Erwartungshaltung des Unternehmens ab. Würden wir uns die Hilfe einer Agentur holen, dann würde ich von dieser erwarten, dass sie sich wie ein Mitarbeiter perfekt in unsere Prozesse integriert, eigenständig und proaktiv die Aufgaben erfüllt. Es gibt aber auch Unternehmen, die brauchen die Unterstützung von Agenturen, weil ihnen das SEO Know-how fehlt. Hier sollte die Agentur die Ziele des Unternehmens kennen und hier aktiv unterstützen. Egal welches Setup man braucht oder wählt, ich denke, es ist entscheidend, das beide miteinander wachsen, sich gegenseitig challengen und am Ende dann gemeinsam Erfolge feiern.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Am meisten inspiriert haben mich die Bücher von Joko Willink. Ein Ex-Navy SEAL, der seine Navy Leadership Erfahrung auf die Business Welt überträgt.

In seinem Buch Extreme Ownership z.B. gibt es einen Satz, der sich bei mir stark eingeprägt hat. “It`s not what you preach, it’s what you tolerate!”, sprich es geht nicht darum, was Du redest oder immer wieder erklärst, sondern was Du tolerierst, bei Dir und bei anderen.

Das zieht sich eigentlich durch das ganze Leben. Du kannst Dich ständig darüber aufregen, dass das Bett morgens schon wieder nicht gemacht ist, oder der Wasserhahn immer noch kaputt ist. Wenn Du selber daran nichts ändert, wird es immer so bleiben.

Dies ist für mich ein zentrales Element geworden. Wenn ich unzufrieden mit Mitarbeiter:innen bin, arbeite ich mit ihnen daran, die Situation zu verbessern. Es ist aber auch klar, dass wenn es sich nicht bessert, man eine andere Lösung finden muss. Wenn ich unzufrieden mit der Zusammenarbeit mit Stakeholdern bin, arbeite ich daran es zu ändern, egal was es bedarf.

Wenn Du eine Aufgabe bekommst und den Sinn dahinter nicht verstehst, ist es an Dir so viele Fragen zu stellen, bis Du es vollkommen verstanden hast. Siehst Du weiterhin keinen Sinn, arbeite mit Deinem Chef daran, bring Ideen ein, um es so zu verbessern, dass es Sinn für dich ergibt.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

• Empowerment: Ich hasse Top-Down. Meine Hiring-Strategie ist immer Leute zu bekommen, die Ownership, Proaktivität und Passion für Ihren Job ausstrahlen. Wenn Du die mit einer guten Vision und Strategie überzeugst, musst du am Ende nur noch minimal lenken.
• Stratege: Ich liebe es, Strategien zu erarbeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, umzustrukturieren oder Departments aufzubauen. Es gibt nichts geileres, als zuzusehen, wie es fruchtet, wenn es fruchtet. Das begeistert auch die Teams.
• Kommunikator: Ich bin wie ein Chamäleon. Ich kann mit jeder und jedem kommunizieren und gut umgehen. Meine Superpower ist unterschiedliche Charaktere und Menschen, die das nicht können, zusammenzubringen und als Team zu formen.
• Inspirierend: Ich habe eine positive Persönlichkeit. Mir wird nachgesagt, dass ich inspiriere, wenn ich präsentiere und vor allem mich selbst nicht so ernst nehme.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Stakeholdermanagement ist immer ein Geben und Nehmen. Dies ist m.E. unheimlich wichtig, sich immer wieder klarzumachen.

Jede:r verfolgt seine/ihre eigenen Ziele und man trifft sich selbstverständlich auf dem Weg hin und wieder. Ich bin immer wieder gut damit gefahren, auch auf die Strategien der Stakeholder aufspringen und zu unterstützen, wenn Hilfe benötigt wird. Nur so funktioniert die Zusammenarbeit.

Daten sind auch ein enorm wichtiger Hebel in der Überzeugung zur Zusammenarbeit. Ich habe z.B. mit Developern oft Charts geteilt, damit sie sehen, welche Auswirkungen deren Arbeit auf die Business KPIs hatten. Oftmals sehen sie das ja gar nicht. Das hat z.B. dazu geführt, dass ein Developer so angefixt von SEO war, dass er sich The Art of SEO gekauft hat.

Bei „Blick“ war es unheimlich schwierig Journalist:innen davon zu überzeugen, bestimmte Keywörter zu verwenden oder Artikel nach bestimmten Kriterien zu strukturieren. Wenn sie aber gesehen haben, welche Auswirkungen es auf ihre Leser:innen hat, habe ich erlebt, wie Journalist:innen vor dem Verfassen eines Artikels zum Team kamen und gefragt haben, was sie beachten müssen.

Ich denke der Weg ist nicht der Holzhammer, sondern kontinuierliche Überzeugung. Auf beiden Seiten.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Es ist super wichtig, cool zu bleiben. Sowohl das Management als auch Dein Team schätzt Souveränität und Professionalität. Es bringt nix wie ein kopfloses Huhn durch die Gegend zu rennen und alle wild zu machen, weil die Conversion Rate um 5% gefallen ist. Ruhig bleiben, analysieren und es als gemeinschaftliches Problem Fixing Projekt verkaufen. Am Ende ist es eh halb so wild und ein klarer Kopf hilft dir, die Dinge besser einzuordnen.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Ich mag es unheimlich gerne, wenn Austausch mit anderen Firmen in der Branche passiert. Als ich im Publishing gearbeitet habe, gab es jedes Jahr eine SEO-Roundtable. Dort kamen viele Publishing SEOs aus ganz Deutschland zusammen und haben sich ausgetauscht. Ich bin persönlich habe die Publisher Zeit, Spiegel, Welt etc. besucht, um mich mit deren SEOs auszutauschen.

Jetzt plane ich mit dem Team von Ladenzeile einen Austausch mit Zalando und OTTO. Dies erweitert den Horizont und gibt Abwechslung im Job. Des weiteren sind Konferenzbesuche unheimlich wichtig. Gerade im SEO ist der Austausch untereinander sehr wertvoll.

Jetzt gerade habe ich außerdem für mein Team gekocht. Es gab Thunfisch Pasta mit frittierten Auberginen :-)

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Das allerwichtigste Meeting für mich als Manager ist der morgendliche Check-in mit meinen Direct Reports. Jeden Morgen kommen wir zusammen und stellen fragen, finden Alignment oder diskutieren kurze Themen, wo es noch offene Fragen zu gibt. Dann gehen die Teams in ihre jeweiligen Stand-ups mit den Scrum Teams.

Darüber natürlich die 1:1 Meetings mit den Direct Reports. Alle anderen wiederkehrenden Meetings sollte man als Firma wirklich nochmals begutachten, ob sie wirklich wichtig sind.

Ich spüre schon, dass in vielen Meetings das Engagement super low ist. Ich persönlich bin teilweise von morgens bis abends in Meetings, springe von einem direkt in das nächste. Viel Zeit für Vor- und Nachbereitung bleibt da nicht. Ich bin gerade dabei das zu verbessern, da dies langfristig nicht auf die Qualität einzahlen wird.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ich sehe es als große Herausforderung an, eine Firmenkultur aufrecht zu erhalten oder zu etablieren. Die Gefahr, dass Mitarbeiter:innen durch Remote Work disconnected zu einer Firma sind, erhöht auch die Fluktuation.

Hier das Büro als “Eventstätte” zu verstehen und Formate zu entwickeln, im Büro und in Meetings, die das Miteinander fördern, die Unternehmensphilosophie transportieren, wird die größte Herausforderung der nächsten Jahre.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Persönlich kann ich jedem das Buch Schnelles Denken, langsames Denken vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman ans Herz legen, welches mich persönlich und unabhängig von SEO definitiv weitergebracht hat. Das Buch beschäftigt sich sehr detailliert damit, wie unser Gehirn arbeitet, falsche Entscheidungen trifft (ohne dass wir es bemerken), welche kognitiven Verzerrungen dabei auftreten können und vor allem, was wir dagegen tun können. Ich finde es beispielsweise immer wieder hilfreich mir den Halo-Effekt (man schließt fälschlicherweise von bekannten Eigenschaften auf unbekannte) ins Gedächtnis zu rufen, der dafür sorgt, dass wir voreilige Schlüsse aufgrund fehlender Informationen oder einer falschen Bewertung treffen.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Ich würde meinen Führungsstil als eine Mischung aus Fordern & Fördern beschreiben. Meinen Mitarbeiter: innen Freiheit zur Entfaltung zu geben, ist somit fester Bestandteil meines Führungsstils. Im Austausch verlange ich einen sehr hohen Grad an eigenverantwortlichem und proaktivem Handeln und fordere dies auch konsequent ein. Ich fokussier mich dagegen auf die strategischen Ziele, dem Beseitigen von Hürden sowie natürlich dem Fördern meiner Mitarbeiter: innen.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Ich bezeichne uns als Team intern immer wieder als Inhouse-Agentur, deren wichtigste Aufgabe mitunter das Stakeholder-Management ist. Vieles können wir SEOs gar nicht allein bewirken, sondern sind zwingend auf die Unterstützung anderer Bereiche angewiesen – so wie sie auf unsere Expertise. Ein wichtiger Aspekt der Zusammenarbeit mit Schnittstellen ist aus meiner Sicht, die Erfolge nicht für sich zu beanspruchen, sondern zu teilen und dies auch so zu kommunizieren. Man ist intrinsisch viel motivierter, wenn man den Effekt seiner Arbeit kennt und einen Anteil zum Erfolg beiträgt, statt stumpf die Anforderungen eines anderen Bereiches umzusetzen.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Ich hatte bisher das Glück noch nie in so einer Situation zu stecken. Wir teilen intern interdisziplinär dieselben Interessen und Motive – daher muss ich mein Team nicht schützen. Ihre Wünsche zu berücksichtigen, zählt dagegen zu meinen wichtigsten Aufgaben. Mir ist es wichtig eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die meine Mitarbeiter: innen beflügelt und die intrinsische Motivation fördert.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Fashion ist noch schnelllebiger als SEO, daher wird’s bei uns nie langweilig werden. Es gibt ständig neue Trends zu entdecken, Ideen für Optimierungen zu entwickeln oder Dinge auszuprobieren. Zudem gibt es einen toughen Wettbewerb. Durch abwechslungsreiche Aufgaben halten wir die Motivation hoch. Es gibt bei mir im Team zwar klare Verantwortlichkeiten, dennoch entscheiden und arbeiten wir gemeinsam an unserem Erfolg. Wir stellen uns jeder Herausforderung gemeinsam und versuchen so die beste Entscheidung zu finden. Dabei entstehen Reibungen, denn bekanntlich haben drei SEOs ja zehn Meinungen – aber auch mindestens genauso viele Erfahrungswerte. Das alignen dieser Meinungen führt in den meisten Fällen zu guten Ergebnissen oder Ansätzen.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Meetings sind für mich in den meisten Fällen ein Produktivitätskiller und gehen sehr stark zu Lasten der Effizienz. Viele Meetings könnten eine einfache Mail sein und anderen fehlt wiederum der Fokus auf einen klaren Outcome. Das führt oft dazu, dass man im Laufe seines Tages mehr mit Meetings beschäftigt ist als mit der Umsetzung von konkreten Verbesserungen. Das schlägt sich auch schnell negativ auf die Work-Life-Balance aus. Overall versuchen wir im Team die Anzahl an Meetings zu reduzieren und notwendige Meetings straight und fokussiert durchzuziehen, ohne vom Thema abzuschweifen oder den Fokus zu verlieren. So hat jeder bei uns im Team einen persönlich definierten Slot von zwei Stunden, der dazu genutzt werden soll, ohne Ablenkung und fokussiert einer Sache nachgehen zu können. Außerdem testen wir gerade einen Meeting-freien Freitag. Essenziell sind für mich Termine fürs Bonding und Brainstormen, um sich einfach mal persönlich oder fachlich auszutauschen. Außerdem ist es sehr wichtig, sich die Zeit für Feedback und Retrospektiven zu nehmen.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Das Bonding und das Teamgefühl am Leben zu halten, ist aus meiner Sicht eine echte Herausforderung. Die meisten von uns müssen einen Großteil ihres Lebens mit dem Arbeiten verbringen, daher sollte dies aus meiner Sicht keine reine Notwendigkeit sein, sondern auch Spaß machen. Dafür darf das Zwischenmenschliche nicht fehlen. Ohne das Teamgefühl kann schnell das Gefühl entstehen, dass man morgens den Laptop aufmacht und abends wieder zuklappt – und das wars. Das führt aus meiner Sicht nicht dazu, dass man „gerne zur Arbeit geht“ oder sich einem Unternehmen oder Team zugehörig fühlt (Ausnahmen bestätigen die Regel). Darum achte ich schon beim Recruiting verstärkt auf den richtigen Team-fit der Kandidat:innen und lasse die Arbeit auch einfach mal Arbeit sein. Sei es beim gemeinsamen Kochen auf der virtuellen Weihnachtsfeier, einem gemeinsamen Lunch oder Team-Abend. Demnächst trifft sich das gesamte Team dann auch das erste Mal persönlich. :)

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Agenturen sind für mich wie ein verlängerter Arm und helfen dabei, die eigenen Pläne zu challengen oder Tasks auszuführen, für die man selbst keine Ressourcen hat. Die Expertise und Führung sollten meines Erachtens immer inhouse liegen. Manchmal hilft es auch, wenn Externe dieselben Ideen einbringen, die zuvor bereits intern diskutiert wurden, um diese zu bestätigen.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Positiv geprägt, mich empowert und auch berührt haben mich drei Bücher von starken Frauen, die unterschiedlicher nicht sein können. Da ist zum einen „Lean In“ von Sheryl Sandberg, die lange als zweite Chefin neben Marc Zuckerberg Facebook geleitet und auch mitaufgebaut hat so wie wir es heute kennen. Dann „Becoming“ von Michelle Obama, die so weise und klug über ihren Weg schreibt und an das dritte Buch, das ich an dieser Stelle empfehlen kann ist “Blowing my Way to the Top” von Jen Atkin. Atkin ist eine Stylistin in L.A., die es geschafft hat, ihre eigene Marke zu entwicklen und zu etablieren. Zu ihren Kund:innen gehören u.a. Beyoncé.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Keine leichte Frage! Ich lerne täglich dazu, versuche mich jeden Tag zu verbessern und fordere, um auch als Teamlead weiter zu wachsen und besser zu werden, auch Feedback von meinem Team ein. Feedback halte ich für essentiell. Deshalb führe ich auch jede Woche mit jedem meiner Mitarbeiter:innen 1:1-Gespräche für 20 Minuten. Wir können alle nur besser werden und uns weiterentwickeln, wenn wir Menschen an unserer Seite haben, die uns auch mal sagen, wenn was nicht so gut geklappt hat. Ich diskutiere vieles mit meinem Team aus, ich möchte als Führungskraft Menschen auf ihrem Weg begleiten und ihre Stärken stärken und freue mich, wenn mein Team über sich hinauswächst. Wir bekommen viel positives Feedback aus dem Haus, von Redaktionen, die wir unterstützen. Für Strategien, die wir entwickeln. Das freut mich zu sehen, dass die Arbeit meines Teams Früchte trägt. Darüber hinaus versuche ich transparent zu kommunizieren, alle mitzunehmen und somit auch eindeutige und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen. Ich bin ein Teamplayer – und erwarte diesen Teamgedanken auch von meinem Team.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Als wir mit dem Thema SEO starteten, waren die Vorbehalte groß. „Machen wir jetzt Journalismus für Google?“, war eine häufig gestellte Frage und die Skepsis gegenüber Suchmaschinen ist auch heute noch da (wobei ich eine gewisse Skepsis auch für angebracht halte) , auch wenn es viel besser geworden ist. Es war harte Arbeit, vor allem Führungskräfte in Redaktionen zu überzeugen, dass das, was wir machen, die Menschen nicht mehr erreicht. Dass wir unsere Inhalte optimieren müssen, um weiter relevant zu bleiben. Was uns von Anfang an geholfen hat, waren Zahlen und Daten. Mit Zahlen konnten wir relativ leicht nachvollziehbar machen, dass unsere digitale Reichweite noch ausbaufähig ist. Schwieriger war dann der Prozess – und da befinden wir uns auch immer noch, die SEO-Kompetenz in den Redaktionen zu etablieren. Aber da muss ich auch eine Lanze für die vielen tollen Redakteur:innen brechen, die 30 Jahre lang Radio gemacht haben und nun Artikel fürs Web schreiben müssen. Das sind alles große Herausforderungen in dieser digitalen Transformation. Man muss auch nachsichtig sein und wertschätzen, was mal gewesen ist, auch wenn sich nun vieles ändern muss.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Wir haben einen Purpose entwickelt, der uns jeden Tag hilft, uns auf den Kern unserer Arbeit zu konzentrieren. Er lautet: „Unsere hochwertigen journalistischen Inhalte so zu optimieren, dass sie von den Nutzer:innen auch gefunden werden.“
Mit diesem Purpose haben wir ein klares Ziel, das sich sehr gut mit den Zielen der Geschäftsleitung vereinbaren lässt – mehr Menschen in Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz mit unseren digitalen Produkten zu erreichen. Glücklicherweise gibt es keine Spannung, im Gegenteil.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Da würde ich dir respektvoll widersprechen. ;) Vielleicht liegt es an unserer Multithematik und daran, dass wir die zweitgrößte Landesrundfunkanstalt der ARD sind und damit eines der größten Medienunternehmen in Deutschland. Uns wird nicht langweilig. Wir unterstützen als Team das gesamte Webangebot des SWR, arbeiten mit der Webentwicklung und den Redaktionen zusammen und sind in Formatsprints eingebunden – die Suchmaschinen sind unsere größte Traffic-Quelle. Es mangelt uns nicht an Herausforderungen. Mein Team betreut den SEO-Desk, den wir eingerichtet haben, damit sich Redaktionen mit speziellen SEO-Fragen an eine zentrale Einheit wenden können. Darüber hinaus haben wir verschiedene Formate entwickelt, die wir ins Haus schicken, wie SEO-Briefings, das #seowissen. Meine technischen SEO-Leute sind im engen Austausch mit Entwicklern, während die redaktionellen SEOs eng die Redaktionen geknüpft sind und ein SEO-Netzwerk innerhalb des SWR aufgebaut haben. Wir denken auch das Thema UX bei SEO mit, so dass wir eine weitere Komponente haben, um die wir uns in der Abteilung kümmern. Also immer wieder neue und schöne Herausforderungen fürs Team!

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Wir arbeiten mehr als zwei Jahren überwiegend remote. Wir treffen uns morgens um 9.30 Uhr zum Daily. Unser ritualisierter Start in den Tag. Dort besprechen wir kurz, was ansteht und ob jemand Hilfe von einem anderen Mitglied aus der Abteilung benötigt. Einmal die Woche haben wir einen Jour fixe, da werden Themen besprochen und Aufträge verteilt. Und ich date mich wöchentlich 20 Minuten mit jedem Teammitglied separat ab. Aber eigentlich sind wir den gesamten Tag über Teams miteinander verbunden in Chats und weiteren Meetings. Das funktioniert sehr gut.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Remote zu arbeiten, klappt bei uns sehr gut. Was eine Herausforderung war und in Teilen immer noch ist, ist das Onboarding. Ich habe Teammitglieder, die kennen den SWR gar nicht wirklich von innen, haben noch nicht die Standorte kennengelernt und wissen auch gar nicht, wie das so ist in einer News-Redaktion. Sie kennen den SWR nur virtuell. Ich finde einerseits, dass es mittlerweile unerlässlich ist, Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, so zu arbeiten, wie es zu ihrer individuellen Lebenssituation passt. Dafür hatten wir jetzt 2,5 Corona-Jahre, die gezeigt haben, dass digital so vieles möglich ist. Aber andererseits müssen wir noch besser darin werden, den Austausch vor Ort, in den Redaktionsräumen, neu zu beleben. Da arbeite ich nun dran, dass mein Team auch Anreize hat – vielleicht hilft schon, wenn man sich einmal im Monat zum Jour fixe trifft, die Sektflasche im Kühlschrank. :)

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Auch hier wieder der Punkt Kommunikation. Wir hatten schon mit Agenturen zusammengearbeitet, wo es gar nicht gepasst hat. Das wurde leider in einem fortgeschrittenen Stadium erst klar. Was ich gelernt habe: Von Anfang an ganz klar machen, was wirklich benötigt wird, den Auftrag ganz klar artikulieren und schriftlich festhalten. Es ist beispielsweise ein Unterschied, ob ich einen Newsletter inhaltlich weiterentwickeln oder das Layout verändern möchte. Vor Start der Zusammenarbeit dann auch mögliche Unklarheiten klären, so dass keine Irritationen entstehen und die Zusammenarbeit gelingen kann.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Tatsächlich war das Leben ein guter Lehrmeister. Ich bin schon mit 16 Jahren Jugendleiterin geworden und habe in dieser Aufgabe vor allem Organisation, Motivation und ich würde sagen, Einfühlungsvermögen gelernt. Mir fiel schnell auf, dass es zwar wichtig ist, die Gruppe als gesamtes weiterzubringen, dabei aber der/die Einzelne und seine/ihre Individualität nicht vernachlässigt werden sollten. Ich beobachtete damals, dass zum Wohle der Gruppe der/die Einzelne übersehen wurde oder unter Druck gesetzt wird. Was mir direkt ein Dorn im Auge war. Auch habe ich das erste Mal die Bekanntschaft mit dem Thema „Vorbild sein“ gemacht. Es hat echt lange gebraucht einzusehen, dass wir in jeder Art der Führung, in der wir uns befinden, zwangsläufig Vorbilder sind. Und das heißt nicht, die ganze Zeit in Perfektion und Stärke zu erstrahlen, sondern auch Schwäche und reine Menschlichkeit zu zeigen. Es ist wirklich Wahnsinn, wie sehr dein Handeln als Führungskraft Einfluss auf deine Teamkolleg:innen und Kolleg:innen nimmt.

Ansonsten war ich schon immer intrinsisch motiviert in allen Themen der Psychologie und Kommunikation. Keine Zeitschrift zu den Themen ist sicher vor mir. Recht neu ist eine kleine Auflage eines Fachmagazins für Wirtschaftspsychologie aktuell. Kann ich empfehlen.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Mir wird gesagt, ich hätte einen authentischen und sehr klaren Führungsstil mit viel Empathie. Mein Lieblingszitat einer Führungskollegin war einmal: „Theresa, du sagst die Dinge ja immer wirklich sehr freundlich und klar, aber ich würde mich echt nicht trauen, dir zu widersprechen.“

Ich erwarte von meinen Mitarbeiter:innen eine offene und loyale Kommunikation. Ich tue alles in meiner Macht stehende für mein Team – auf jeder Ebene. Dafür wünsche ich mir von ihnen, dass sie mit allen Belangen erstmal zu mir kommen und wir als Einheit auftreten.

Mein Ziel ist es außerdem, jede:n Mitarbeiter:in bestmöglich zu „enablen“. Ich möchte, dass sie alle Werkzeuge an die Hand bekommen, eigene Entscheidungen zu treffen und sich selbst zu organisieren. Eigenverantwortlich und selbstbestimmt. Ich gebe ihnen so lange wie nötig recht klare Leitlinien und Vorgaben und sukzessiv kann im Rahmen der Möglichkeiten und Aufgaben Emanzipation stattfinden. Ich glaube, das ist eine respektvolle und entwicklungsfördernde Methode, um ein Team zu führen. Ab und an darf es aber auch mal ein bisschen lauwarmes bis kaltes Wasser sein, um Kolleg:innen zum nächsten Schritt zu bringen.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Da habe ich zwei Herangehensweisen. Erstens: Buddys schaffen. Zweitens: „Hinterher sein“. Mit Buddy meine ich nicht nur, von den richtigen Leuten geschätzt zu werden und Beziehungen zu pflegen (sind alles Menschen, die gesehen und verstanden werden wollen), sondern auch wichtige „Entscheider“ im Hintergrund zu haben, die in meinem Fall SEO oder Audience ebenfalls als sehr relevant bewerten und auch verstanden haben. Je mehr das der Fall ist, desto weniger ist das „Hinterherrennen“ nötig. Nichtsdestotrotz habe ich für meine Themen die Verantwortung und das heißt auch, nicht einfach alles an der Kasse abzugeben und weiterzuziehen, sondern im Prozess zu bleiben. Das schätzen dann auch die Kolleg:innen, die deine Themen umsetzen sollen.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Also erstmal, es gelingt mir ganz sicher nicht immer. Ganz ehrlich, es ist eine furchtbare Sandwich-Position. Man bekommt es von allen Seiten und es scheint zuweilen ein unlösbarer permanenter Konflikt. Gleichzeitig: That´s the Job.

Glücklicherweise liegt mir Kommunikation und ich habe sehr hohes Interesse an Vermittlung, Support und Management. Das ist hilfreich. Für mich geht das Team immer vor und versuche so viel und offen wie möglich mit ihnen zu sein und niemals ihr Vertrauen zu missbrauchen. Manche Dinge, die gesagt werden, verarbeite ich so, dass es nicht zurückgeführt werden kann. Gleichzeitig muss es eine direkte Wirkung haben, wenn mein Team Wünsche hat. Ich zeige da mittlerweile auch viel offener meine Grenzen. Worauf habe ich Einfluss und worauf habe ich schlicht keinen Einfluss und dann kann ich mir auch nicht die komplette Verantwortung überhelfen. Ich habe gelernt, dass das akzeptiert werden kann. Auf der anderen Seite achte ich so gut ich kann darauf, Anforderungen und Druck von der oberen Führung so gefiltert wie möglich ins Team einzuarbeiten. Denn am Ende des Tages geht es um ein gemeinsames Ziel. Und das muss im Blick gehalten werden. „Menscheleien“ und Perspektiven mal Beiseite gepackt.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Ich habe ein paar, ich nenne es mal Standard-Schichten. Da sie sich hauptsächlich auf das Nachrichten-Geschäft beziehen, sind sie nicht komplett monoton, aber es sind immer recht ähnliche Abläufe. Daneben habe ich eher projektbezogenen Schichten und einige Kolleg:innen bekommen je nach Entwicklungsstufe längerfristige Verantwortungsbereiche, in welchen recht viel eigenverantwortlich gestaltet werden kann. Ich würde also behaupten, bei uns herrscht bei Weitem keine Monotonie. Damit es sogar noch spannender wird, haben wir uns hier mit mehreren Bereichen zusammengeschlossen und arbeiten daran, deutlich teamübergreifendere Arbeiten zu entwickeln und damit auch die Entwicklungspotentiale für die Kolleg:innen zu erweitern. Mittlerweile auch mit Hilfe toller Senior:innen.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Das ist bei uns im stetigen Wandel. Mit Beginn Corona, als sehr viel Homeoffice stattfand, habe ich die Meetingmenge deutlich erhöht. Um in Kontakt zu bleiben, sich auszutauschen, niemanden zu verlieren. Das kam auch sehr gut an und einige Meeting bis heute beibehalten. Ebenso schnell wie sie gekommen sind, dürfen Meetings aber auch wieder verschwinden. Ich teste manchmal auch Meetingformate aus. Also ich kommuniziere eine These zu der Notwendigkeit eines regelmäßigen Meetingformats für Zeitraum x und wenn es sich bewährt, bleibt es, sonst darf es ganz ganz schnell wieder verschwinden. Die Kolleg:innen sind immer Teil der Entscheidung. Das funktioniert zumindest für mich ganz gut.

Teil einiger Meetings ist auch immer persönlicher Stuff. Das hat während Corona und auch seitdem regelmäßiger Remote gearbeitet wird zugenommen. Dafür will ich auch immer Raum anbieten. Teilweise schaffen sich die Teams auch selbst Raum dafür. Bei einem Team gibt es einen Austausch-Kanal in unserem Kommunikationsmittel, der nur als Chat dient. Und zwischen „Hallo ich bin da“ und „Hallo ich geh jetzt“, passieren die lustigsten Unterhaltungen. Manchmal möchte ich das am liebsten screenshoten und bei uns auf der Seite als eigene Rubrik regelmäßig publizieren. Das kann einem auch schon mal den Tag retten.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ich empfand das im ersten Moment nicht unbedingt als solch eine große Herausforderung, zumindest nicht ins Team hinein. Wir haben mehr Termine eingeplant und dabei super sinnvoll zusammengearbeitet. Vertrauen ist vorausgesetzt. Wenn ich das nicht habe, dann kann ich auch ganz ehrlich gleich einpacken. Am Ende habe ich Ziele und Aufgaben, die erfüllt werden müssen und wenn das klappt, ist doch alles in Ordnung. Herausfordernder fand ich es eher in der Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften und der oberen Führung, da es eben jeder anders aufgenommen hat und seine Sichtweise hat. In Summe hat das aber alles ganz gut funktioniert.

Über die Zeit habe ich aber auch festgestellt, dass Remote-Arbeit nicht jedem Menschen guttut. Das ist eine Herausforderung, bei der viel Fingerspitzengefühl gefragt ist. Eventuell vermischt sich da jetzt aber auch das Thema Remote-Arbeit und die ganze Corona-Herausforderung.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Also ich halt das mal ganz knapp. Meiner Erfahrung nach kann eine Zusammenarbeit nur funktionieren, wenn es intern jemanden gibt, der sich hauptsächlich mit der Agentur oder Dienstleister beschäftigt, diese koordiniert und in alle Richtungen kommuniziert. Sonst sind da immer Frust und extreme Verluste verschiedener Art vorprogrammiert. Meine fünf Cent dazu.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Die Frage ist nicht so einfach zu beantworten, da es meiner Meinung nach nicht das eine Buch oder die eine Quelle der Erkenntnis über Führung gibt. Jeder Autor hat andere Stärken und Defizite, womit kein Buch für alle einen positiven Effekt hat.

Was ich jedoch empfehlen würde, ist das Hörbuch Strategie und Moral. Es ist ein Überblick der größten Werke der klassischen Philosophen (Sun Tzu, Epiktet, Marc Aurel und Machiavelli), welcher mich gelehrt hat, wirklich zu denken.

Des Weiteren hat mich Extreme Ownership von Jocko Willink und Leif Babin sehr inspiriert. Es beschreibt Führung unter den US-Navy Seals. Ein paar der Ansätze daraus sind:

• Als Führungskraft muss ich mich für meine Fehler verantwortlich zeigen und diese korrigieren.
• In stressigen Zeiten müssen Führungskräfte ruhig und besonnen bleiben, Themen strikt priorisiert und nacheinander abgearbeitet werden – indem Team-Mitglieder ihre Lösungsvorschläge mit einbringen, wird eine schnellere Fertigstellung erreicht.
• Gute Führungskräfte evaluieren Risiken schon bevor überhaupt ein Projekt startet.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Wenn ich mir die Definitionen der gängigen Führungsstile anschaue, würde ich meinen Führungsstil als Mix aus mehreren beschreiben.

In kritischen Zeiten musste ich schon oft schnell Entscheidungen treffen. Diese habe ich meinen Mitarbeitern erklärt, ohne viel Spielraum für Diskussion zu lassen, aber ihr Verständnis für diese Maßnahmen zu gewinnen. Dosiert angewendet, können wir in Situationen, die dies erfordern, effizient arbeiten, ohne dass meine Mitarbeiter:innen unnötig frustriert werden.
Das heißt allerdings nicht, dass meine Mitarbeiter:innen nicht daraus lernen. Anhand von konkreten Handlungspunkten zur Auflösung der kritischen Situation lasse ich meine Mitarbeiter Erfahrungen und Wissen sammeln, ohne konkrete Lösungsansätze vorwegzunehmen.

Situativ angepasst zu führen hat für mich einen hohen Stellenwert, wobei sich meine Mitarbeiter:innen jederzeit auf feste Prinzipien verlassen können:

• Offene Kommunikation – positiv wie negativ (in beide Richtungen).
• Fachwissen – ich teile mein Wissen und die Team-Mitglieder ihres mit mir. Über spezifische Trainings, Konferenzen und Workshops halten wir uns gegenseitig auf dem neuesten Stand.
• Transparenz und Zuverlässigkeit – jede:r im Team könnte innerhalb kürzester Zeit in einem anderen Projekt aushelfen – somit sind Urlaub und Krankheitsfälle kein Problem. Bin ich krank, bin ich krank. Bin ich im Urlaub, bin ich im Urlaub. Diese klare Linie erlaubt es, sich wirklich zu erholen, um dann in geschäftigen Zeiten die Leistung erbringen zu können.
• Lösungsorientierung – bei Aussagen anderer wie „das haben wir schon immer so gemacht“ steigt in mir direkt Begeisterung auf. Ich nehme andere gerne mit auf den Weg zu Nutzerzentrierung, Search Experience, Suchintention und Prozessoptimierungen.
• Authentisch zu sein, mit gutem Beispiel voran gehen, richtig zuhören und eine Lösung finden, die auch umsetzbar ist – wäre eine Zusammenfassung meines Führungsstils.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Mein Erfolgsfaktor ist zielgruppenspezifische Ansprache. Sehe ich Fragezeichen in den Gesichtern anderer, wenn ich über SEO spreche? Dann habe ich etwas falsch gemacht.
Wenn ich SEO anderen Stakeholdern in ihrer Sprache erkläre, verstehen sie den Wert und den Datenschatz, den die organische Suche mitbringt. Teile ich dazu für sie wertvolle Informationen wie Keywordsets, Suchvolumina oder Tools, habe ich die Kolleg:innen quasi schon überzeugt.

Für die Umsetzung wichtiger SEO-Projekte habe ich sehr gute Erfahrungen darin gesammelt, die Führungspersonen der entsprechenden „Stellschrauben“ an Board zu holen. Über Business Cases und konkrete Zahlen lassen sich in der Regel auch die hartnäckigsten Zweifler überzeugen.

Selbst wenn ich andere nicht für SEO begeistern kann, so mache ich ihnen doch immer bewusst, dass sich meine Themen positiv auf ihre Ziele auswirken, wenn alle an einem Strang ziehen.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Es ist gar nicht so einfach, um ehrlich zu sein. Dies gilt für alle vier Aspekte. Mein Team zu schützen und ihre Bedürfnisse zu berücksichtigen hat für mich Priorität, da unser Interesse die positive Entwicklung des Unternehmens ist.

Daher stehe ich an vorderster Front und setze mich für jedes einzelne Team-Mitglied ein. Dabei scheue ich auch nicht, die Ebenen über mir zu involvieren – gerade wenn es einen Unterschied zwischen Interessen der Geschäftsführung und dem Unternehmensinteresse gibt.

Dies mag nicht immer direkt zu meinem eigenen Vorteil sein, da ich bei wichtigen Themen hartnäckig bleibe und mich persönlich einem höheren Stresslevel aussetze, bis eine adäquate Lösung vorliegt. Letztlich lohnt es sich für mich aber, langfristig meine Mitarbeiter:innen zu halten und für diese zu kämpfen.

Bis jetzt habe ich aus meiner Sicht den Spagat zwischen Unternehmens- und Einzelinteressen meiner Team-Mitglieder gut managen können. In den Fällen, wo dies nicht direkt möglich ist, versuche ich jedoch einen Kompromiss zu finden, indem ich etwa die Unternehmensseite und deren Auswirkungen auf die spezifische Situation darlege.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Ich würde die Frage eher gegenteilig sehen – wie sorgst du bei all der Abwechslung für mehr Monotonie? Bei Douglas sind wir als SEO-Team mittlerweile sehr gefragt. Bei fast allen neuen Projekten – von Potenzialanalysen bis hin zur Unterstützung von Events, wie dem Beauty & Health Summit – ziehen uns andere Stakeholder zu Rate.

Als Inhouse-SEOs ein Traum, den wir uns hart erarbeitet haben. Dies bedeutet jedoch auch viel Verantwortung und (Mehr-)Aufwand. Diese meist glückliche Situation, externer Austausch über Agenturen, Webinare, Podcasts, SEO-Blogs, Tool-Anbieter aber auch andere interne Fach-Abteilungen bewahrt uns vor dem Inhouse-Tunnelblick.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Grundsätzlich versuche ich, Meetings auf ein Minimum zu beschränken. Weiter würde ich behaupten, dass sich seit Mobile-Office Meetings verbessert haben, wenn bei allen die Technik mitspielt. Mal eben den eigenen Screen zu teilen, ohne im Konferenzraum das passende Kabel suchen zu müssen oder zwischen zwei Meetings die Stockwerke im Büro hoch- und herunterzulaufen, ist definitiv eine Erleichterung.

Regelmäßig stattfindende Meetings sind für mich die Einzel-Jour-Fixe mit meinen Team-Mitgliedern. Gerade im Mobile-Office sind diese noch wichtiger geworden, um das „persönliche“ Miteinander nicht zu verlieren. Andere Regel-Meetings mit dem Team haben eine Agenda, damit in kurzer Zeit die notwendigen Themen besprochen werden, ohne ausufernd zu sein.

Der Spaß stellt sich bei uns fast immer von ganz alleine ein. Von aktuellen „Perlen“ der Website bis hin zu Anekdoten aus dem Alltag oder neuen Emojis in Slack – dieser Art von Gesprächsstoff lasse ich bewusst Raum, gerade wenn sich das Team vermehrt nur in Video-Calls trifft.

Alternativ gibt es auch des Öfteren mal Meetings mit genau der Absicht, ein zwangloses Miteinander zu fördern.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Die Herausforderung sehe ich gerade bei neuen Team-Mitgliedern. Wenn etwa der Bewerbungsprozess rein digital erfolgt ist und auch das Onboarding nur remote stattfindet, ist es schwieriger, eine Person genauer kennenzulernen. Im persönlichen Kontakt geht das viel schneller und ein gemeinsames Mittagessen kann viele Aspekte (im positiven Sinne) zu Tage fördern, die sich sonst vielleicht erst viel später einstellen würden.

In Zeiten von Lockdowns habe ich deswegen auf kleinste Details der Körpersprache geachtet oder bewusst nachgefragt, wie es meinem Gegenüber gerade geht. Wenn möglich, lasse ich auch mal die Agenda fallen. Dies hat aus meiner Sicht meinem Team in dieser Zeit sehr geholfen.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Die Lieblingsantwort aller BWLer: Es kommt darauf an. Je nach Unternehmensphase unterscheidet sich die Steuerung. Ich musste zu Beginn meiner Zeit bei Douglas erst einmal die internen Prozesse glatt ziehen. Da wusste ich es sehr zu schätzen, eine Agentur an Bord zu haben, die weiß was sie tut und der ich vertrauen kann. In anderen Phasen müssen Agenturen sehr genau das abliefern, was bis ins Detail eingebrieft ist.

Mein Tipp ist daher ein Setup zu finden, was den aktuellen Unternehmenszielen und auch den internen Ressourcen am wertdienlichsten ist. Dies kann sich zwischen verschiedenen Projekten stark unterscheiden.

Starre Blaupausen sind für mich daher kein Kriterium dafür, wie gut die Zusammenarbeit mit Agenturen läuft – eher wie flexibel der Partner auf Veränderungen im Miteinander umgehen kann.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Es fällt mir schwer, mich hier auf ein Buch zu beschränken, aber als Erstes kommt mir hier Good to Great von Jim Collins in den Sinn. Zwar sind die darin analysierten Firmen heute überwiegend nicht mehr sonderlich greifbar, bekannt oder existieren teilweise überhaupt nicht mehr, weil das Buch bereits 2001 veröffentlicht wurde, aber die aus der Analyse abgeleiteten Prinzipien und Analogien finde ich weiterhin großartig. Collins hat rund 1.400 Unternehmen untersucht. Dabei hat er geprüft, welche dieser Unternehmen über einen Zeitraum von 30 Jahren konstant besser als der Markt performen bzw. wachsen und welche Eigenschaften, Verhalten oder Prinzipien sie dabei verwendet. Diese stellt er dann in den direkten Vergleich mit einem ähnlichen Wettbewerber, der aber über den Zeitraum nicht derart stark gewachsen ist.

Eigentlich finde ich alle dabei vorgestellten Prinzipien super. Aktuell leihe ich mir gerne das “The Flywheel Effect” Prinzip aus. Im Grunde genommen besagt dieses, dass Kontinuität wichtig ist. Die erste Umdrehung oder der erste Effekt dauert nun mal manchmal länger. Gerade im SEO. Und besonders hier ist es wichtig, die Basics kontinuierlich richtig und exzellent durchzuziehen, statt sich immer wieder auf neue Themen zu stürzen. Dadurch baut man Momentum auf. Die eher „exotischen“ Themen können dann zu gegebener Zeit angegangen werden, ohne Gefahr zu laufen, sich selbst und andere zu blockieren.

Zusätzlich würde ich auf jeden Fall Thinking Fast and Slow von Kahnemann und Tversky an dieser Stelle erwähnen. In dem Buch geht es im Prinzip darum, zu verstehen, wie wir Ereignisse und Informationen interpretieren bzw. daraus unsere Schlussfolgerungen ziehen. Grundsätzlich neigen wir dazu, uns schnell eine Meinung bilden oder in die Richtung einer Entscheidung zu tendieren, in dem Buch als “schnelles Denken” beschrieben. Quasi emotionale oder intuitive Reaktionen und Entscheidungen. Dem gegenüber steht das “langsame Denken”. Das sind dann eher bewusste oder langsame gedankliche Prozesse, wie z.B. das Lösen einer mathematischen Gleichung. Die in dem Buch aufgeführten Erkenntnisse empfinde ich gerade in einer Führungsposition wichtig, um seine Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen hinterfragen und einen möglichen Bias vermeiden zu können.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Optimistisch und lösungsorientiert mit transparenter sowie direkter (candid) Kommunikation auf Augenhöhe. Dabei authentisch und humorvoll – so würde ich zunächst beschreiben, wie ich in meiner Rolle agiere.

Durch die offene und direkte Kommunikation, die ich auch von meinen Kolleg:innen erwarte, werden Potenziale frühzeitig adressiert und etwaige Blocker aus dem Weg geräumt. Ganz zu Beginn meiner Rolle als Führungskraft habe ich den Fehler begangen, Lösungswege enorm genau vorzugeben, aka Micro Management vom Feinsten betrieben.
In Retrospektive bin ich aber “recht glücklich” diesen Fehler recht früh begangen zu haben, da sich mein Stil jeher um 180° gedreht hat. Deswegen konzentriere ich mich seitdem darauf, Richtungen oder Nordsterne vorzugeben sowie eine Vision für das Team aufzuzeigen. Dabei ist mir Entscheidungs- und Handlungsfreiheit im Rahmen der Themen oder Bereiche, für die die Kolleg:innen Verantwortung tragen, sehr wichtig. Das heißt, sich möglichst weit rauszuziehen und nur, wenn es wirklich nötig ist, bei operativen Themen einzugreifen. Die Grundlage dafür schaffe ich durch klare Strukturen mit entsprechenden Verantwortlichkeiten und hohen Qualitätsstandards.

Ebenso ist eine offene Fehlerkultur für mich unheimlich wichtig. Und diese muss vorgelebt werden. D.h., wenn ich einen Fehler gemacht habe, eine frühere Entscheidung nicht mehr korrekt ist oder von Anfang an nicht korrekt war, kommuniziere ich das offen, was wiederum (im Idealfall) bei den Kolleg:innen zu einem entsprechenden Umgang mit Fehlern und mehr Transparenz führt. Kurzum: Lowlights sind mindestens genauso wichtig wie Highlights.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Zunächst vermeide ich in der Kommunikation mit angrenzenden Bereichen oder gar im weiteren Kontext des Unternehmens “SEO-Slang”. Die wenigsten, wenn überhaupt jemand, im Content-, Comms-Team oder gar der C-Suite interessiert es, wie du 8,25% der für die organische Suche irrelevanten Seiten deindexiert oder 415 Ankertexte angepasst hast. Mal von den Product- und Engineering-Teams ganz zu schweigen. Mit einer derartigen Argumentation kriegst du kein Ticket durch.

Daher konzentriere ich mich bei meiner Argumentation nach Möglichkeit auf den eigentlichen User und verwende oft Analogien/Story Telling, um die Zusammenhänge zu erklären. Der (voraussichtliche) Impact einzelner Maßnahmen oder größerer Projekte wird dabei in direktem Bezug, soweit möglich, zu Business KPIs kommuniziert. Eine transparente Dokumentation und strukturierte Planung mittels Jira oder ähnlichen Tools ist ebenfalls hilfreich, wenn nicht gar essentiell.

Letztlich ist es wichtig, Awareness und Verständnis für SEO innerhalb des Unternehmens zu schaffen. Sobald man das halbwegs geschafft hat und dann sogar noch die Zahlen stimmen, die man entsprechend regelmäßig reported, klappts auch mit dem Interesse oder gar Begeisterung der Kolleg:innen für SEO.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Aus meiner Sicht ist es wichtig, in beide Richtungen transparent und direkt, sofern möglich, zu kommunizieren. Man ist dabei in einer Sandwich-Position und muss abwägen, in welcher Art Informationen weitergegeben werden, um dabei das Vertrauen der jeweiligen Seite nicht zu missbrauchen sowie das vorrangige Ziel zu erreichen.

Grundsätzlich steht das Team dabei immer an erster Stelle und meine Aufgabe ist ihnen nicht nur den Raum zur Erfüllung ihrer Aufgaben, Ziele und Interessen im professionellen Kontext zu schaffen, sondern sie auch vor etwaigen Ablenkungen zu schützen. Gleichzeitig muss man die Themen stets auch aus Arbeitgebersicht betrachten, genau diese Interessen vertreten und dabei das Ganze unter einen Hut bekommen.

Letztlich gehört dieses Thema aber genau zu der Rolle dazu und entweder man macht es gerne, kommt mit den verschiedenen Ansichten und damit einhergehenden Diskussionen klar oder eben nicht. Das muss letztlich jeder für sich selbst herausfinden und verstehen.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Ich halte die Inhouse-Arbeit für überhaupt nicht monoton. Klar, man hat nicht viele verschiedene Business-Modelle und Komplexitätsstufen was die eigentlichen Websites angeht wie in einer Agentur, durchdringt dafür aber andere Themen deutlich tiefer. Zum Beispiel ist ein Verständnis über interne Prozesse und Abhängigkeiten, Stakeholder Management und allgemein ein tieferes Verständnis für die Branche, in der man arbeitet, deutlich wichtiger. Es kann auch aus meiner Sicht klar besser Inhouse erlernt werden.

Durch die Übergabe von voller Verantwortung und Gestaltungsspielraum, also accountability und autonomy, können Mitarbeiter:innen ihre Bereiche selbständig vorantreiben. Das können ganze Märkte inkl. Verantwortung für Externe sein oder interne Prozesse, die es stetig zu verbessern gilt. Dabei erhält man auch deutlich tiefere Einblicke in die angrenzenden Bereiche und kann (im Idealfall) kanalübergreifende Maßnahmen planen. Das kombiniert mit dem tieferen Verständnis der vorliegenden Thematik sorgt für mehr als genug Herausforderungen und Raum zur Entwicklung, sowohl im SEO als auch darüber hinaus. Zusätzlich versteht man besser, wie die eigene Arbeit auf die Business-Ziele einzahlt und lernt dabei auch, wie man diese kommunizieren sollte, um ein Buy-in für weitere/andere Projekte zu erhalten.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Die wichtigsten Meetings sind für mich tägliche 1:1s, Stand-up, und Retrospektiven:

• Stand-up: Gemeinsamer Start in den Tag, auch gerne mit Smalltalk. Kurzer Blick auf was gestern war, was heute stattfindet und ob es etwaige Blocker oder Unklarheiten gibt
• Retrospektive: Hierfür gibt es viele Formate, aber zuletzt fand ich das simple start/stop/continue Format am Besten. Eingeleitet wird es von einem kurzen Icebreaker und die Moderation rotiert innerhalb des Teams pro Retro. Es ist ein Format, bei dem alles adressiert wird, was eben gestartet, gestoppt oder weitergeführt werden soll. Dabei verläuft das Meeting auf Augenhöhe und es gibt keinerlei Hierarchien. Ziel ist, gemeinsam Potenziale zu erkennen, aber auch das, was gut läuft, hervorzuheben. Dabei ist egal, ob es prozessualer Natur, rein SEO-spezifisch oder sonstiger Art ist. Wir hatten bei Raisin das Format lose vom Product-Team adaptiert, in der Regel findet eine Retro nämlich nach jedem Sprint statt. Ich halte das Format für super wertvoll, insbesondere bei Remote Work.

Bei allen anderen Meetings stelle ich mir immer die Frage, ob man das Thema asynchron, also per Slack oder sonstige Tools lösen kann. Was Abstimmungen mit anderen Bereichen oder Teams angeht, poche ich immer auf eine Dokumentation mit klaren Action Items und Follow-ups, gerade wenn sie regelmäßig stattfinden.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Es ist deutlich schwerer, das eigene Team oder auch weitere Kolleg:innen gut kennenzulernen und angespannte Situationen zu antizipieren. Während man im Büro schon über den Tag oder einfach auf dem Weg zu einem Meeting schon merkt, dass jemand vielleicht etwas angespannt, gestresst ist oder einfach etwas nicht stimmt, hat man diese Informationen im Remote Setting nicht. Zusätzlich fehlt die Körpersprache in Gesprächen.

Dadurch ist die Kommunikation und das aktive Zuhören noch wichtiger geworden, und ich habe einige Zeit in diese Themen investiert, um schlichtweg hier besser und dem veränderten Setting durch Remote Work gerecht zu werden. Meine 1:1s habe ich dabei auch alle um 50% verlängert, um schlichtweg mehr Zeit zu haben für einen Austausch auf persönlicher Ebene. Gleiches gilt auch für Stand-ups, die z.B. gerade an Montagen auch gerne deutlich länger gehen können.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Aus meiner Sicht (und bezogen auf SEO-relevante Tätigkeiten) sollte die Führung stets Inhouse stattfinden und Agenturen, wenn nötig, zur Umsetzung operativer Tätigkeiten herangezogen werden. Klar, bei einzelnen strategischen Themen profitiert man auch von einem starken Sparringspartner, den man bei Agenturen finden kann. Die allgemeine Planung und strategische Ausrichtung sollte aber Inhouse passieren. Was die Zusammenarbeit angeht, haben sich für mich dedizierte asynchrone Kanäle, wie ein gemeinsamer Slack Space, als hilfreich erwiesen. Dazu sollten die Prozesse und allgemeine ways of working vorher klar geklärt sein. Je besser die Agentur dabei in die internen Prozesse eingebunden wird, desto reibungsloser läuft die Zusammenarbeit dann auch.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Als Führungskraft hat mich am meisten der Austausch mit meinen Kolleg:innen und regelmäßige Gespräche mit meinen Führungskräften geprägt. Durch die Jour Fixes und die konstruktiven Feedback Gespräche konnte ich über die Jahre viel darüber lernen, wie Mitarbeiter:innen geführt werden wollen und worauf es mir bei der Mitarbeiterführung ankommt. Daher ist mein Tipp, sich als Führungskraft eine:n Mentor:in im eigenen Unternehmen zu suchen.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Meine Aufgabe ist es, für bestmögliche Rahmenbedingungen zu sorgen, damit meine Mitarbeiter:innen ihre Arbeit eigeständig durchführen können. Gleichzeitig liegt mir die persönliche Weiterentwicklung der Kolleg:innen sehr am Herzen. Im Daily Business helfe ich insbesondere bei der Priorisierung der Aufgaben und der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Stakeholdern. Auch die interne Vermarktung erfolgreicher SEO-Projekte ist mir sehr wichtig und ich unterstütze die Kolleg:innen hierbei.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

SEO und E-Commerce sind nicht nur meine Leidenschaft, sondern tragen auch erheblich zum Unternehmenserfolg bei. Meine Aufgabe und die des Teams ist es, SEO und E-Commerce in das Unternehmen zu tragen. Dabei helfen uns nicht nur der regelmäßige Austausch mit den Stakeholder:innen und dem Management, sondern auch unser internes Tool „Apollon“. In Apollon stehen dem ganzen Unternehmen Daten aus der organischen Suche zur Verfügung, dadurch kann jede:r Mitarbeiter:in bei OBI Next datenbasierte Entscheidungen treffen. Somit können wir das Interesse der Kund:innen bestmöglich bei unseren Aktivitäten berücksichtigen. Sei es bei der Sortimentsplanung, der Contentplanung oder Planung von weiteren Marketingaktivitäten.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Ich versuche beide Erwartungshaltungen so transparent wie möglich zu kommunizieren und dabei authentisch zu bleiben.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Bei OBI sind wir für viele unterschiedliche Themen zuständig: E-Commerce SEO, International SEO, Information Architecture, Optimierung von Leadstrecken & Landingpages, Local SEO, Content Marketing, Entwicklung von eigenen Tools (Apollon) und weiteres. Dadurch ist grundsätzlich schon einmal für viel Abwechslung gesorgt. Darüber hinaus versuchen wir über unser Inhouse SEO Bootcamp die Wissensvermittlung über die verschiedenen Themen und Teildisziplinen zu fördern. Auch gehen wir bestimmte Themen im Pairing an, hier haben sich die Kolleg:innen zuletzt in Zweier-Teams mit der Analyse unserer Domains mit dem Screaming Frog beschäftigt.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Wir haben auch schon vor Corona Dailys mit unserer Agentur durchgeführt und haben das während der Pandemie nochmals ausgebaut. Neben weiteren Online Meetings im Team oder zu bestimmten Themen/Projekte mit verschiedenen Kolleg:innen, sind mir Workshops vor Ort ebenso wichtig. Meetings sind generell am effizientesten, wenn es vorher eine klare Agenda und für jedes Thema auf der Agenda eine:n Ansprechpartner:in gibt.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Die größte Herausforderung in der hybriden/virtuellen Welt ist sicherlich der persönliche Austausch mit den Mitarbeiter:innen. Mir ist es hier sehr wichtig, die Kolleg:innen wirklich über die Arbeit hinaus kennenzulernen und für den entsprechenden Austausch unter den Kolleg:innen die Rahmenbedingungen bereitzustellen. Gute Maßnahmen hierzu waren in der Vergangenheit Bürotage vor allem für persönlichen Meetings und Mittagsessen zu nutzen – wir haben auch remote Weihnachtsfeiern mit Verpflegung und Wichteln aufgepeppt oder einen gemeinsamen Wandertag am Wochenende durchgeführt.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Wir arbeiten mit unser Agentur Construktiv schon seit vielen Jahren sehr erfolgreich zusammen. Die Agentur konnte sehr großes Wissen im Bereich SEO aufbauen. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist aus meiner Sicht insbesondere die Kommunikation auf Augenhöhe wichtig. Auch regelmäßige Meetings, eine gemeinsame Dokumentation und eine klare Aufgabenaufteilung inkl. Ticketing sind sehr wichtig. Inhouse ist aber besser einschätzbar, welche Themen in welchem Team wann umgesetzt werden können. Daher findet eine „Führung“ hier eher von der Inhouse-Seite statt.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Leider muss ich hier ehrlich sein und zugeben, dass ich sehr selten und eher sporadisch Bücher oder anderes zum Thema Führung konsumiere. Am liebsten lerne ich von Führungskräften die und deren Führungsstil ich selber sehr schätze und tausche mich aber auch mit anderen aus um meinen Horizont zu erweitern, andere Ansichten kennenzulernen und nehme mir Impulse aus Team-Retros und Feedback von Mitarbeitern zu Herzen. Natürlich erhalte ich auch durch den Wandel hin zu agileren Unternehmensstrukturen viele neue Impulse durch neue Methoden und Ansätze in der Zusammenarbeit. Besonders interessant finde ich hier, wie unterschiedlich Unternehmen oder auch Teams und Führungskräfte die Lehren aus Büchern für sich adaptieren und umsetzen.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter:innen?

Mein Führungsstil. ;D Also, in aller erster Linie versuche ich tatsächlich viele Entscheidungen ins Team zu geben, statt einfach etwas vorzugeben. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass das Team auch entsprechende Weiterbildungen oder methodische und kommunikative Kompetenzen hat oder entwickelt, damit das nicht in Durcheinander ausartet. Viele Methoden und Formate aus dem (Vorsicht Buzzword!) agilen Bereich eignen sich hier. Die Formate müssen aber auch mit dem Team iterativ gemeinsam entwickelt oder angepasst werden.

Für das fachliche ist es wichtig zu erkennen und mit dem/der Mitarbeiter:in zu erarbeiten, wo die Stärken des einzelnen liegen und diese zu fördern. Das kann auch die Kompetenzentwicklung die aus dem Team raus führt sein. Also, dass Kompetenzen gefördert werden, die vielleicht sogar ein Verlassen des Teams zur Folge haben, aber für den einzelnen motivierend und förderlich sind.
Wenn das Team selber Entscheidungen treffen und Commitment geben soll, muss man dem Team und jedem/jeder Einzelnen aber auch Verantwortung übertragen. Das fördert einfach die Motivation. Dafür benötigt es aber auch die fachliche Weiterentwicklung und die Unterstützung und das Vertrauen der Führungskraft. Aber auch eine offene Feedbackkultur und transparente Ergebnisse. Mir ist es sehr wichtig, Feedback persönlich und fachlich zu geben und zu bekommen und gemeinsam auf Entwicklungsschritte draufzuschauen und die Wünsche des/der Mitarbeiters/Mitarbeiterin zu berücksichtigen – wenn möglich.

Die Erwartungen auf meine Mitarbeiter:innen:

• Kommunikation und Transparenz leben
• Aufgaben und Verantwortung für sich und das Team annehmen
• Bereitschaft zur Weiterentwicklung
• Aber auch mit Problemen frühzeitig auf das Team und die Führungskräfte zukommen und sich helfen lassen

Zusammengefasst würde ich sagen, dass ich eine transparente Führungskraft bin, ein Coach, Mentor und bei Bedarf auch verbissener, aber kooperativer Problemlöser. Dabei ist mir das Stakeholdermanagement auch sehr wichtig.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter:innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Ach, da ist es wieder! ;D Das Stakeholdermanagement.

Für mich sind es hier unterschiedliche Aspekte die für ein gutes Stakeholdermanagement sorgen.

Wenn das Thema noch gänzlich unbekannt ist (gilt aber auch für schon bekannte Themen), dann empfinde ich es als extrem hilfreich interne Plattformen zu nutzen, die sich dafür eignen, Kolleg:innen das Thema näher zu bringen. Aufmerksamkeit für das Thema zu schaffen, ist oft der erste Schritt. Das können interne Magazin- oder Newsletter Artikel sein, man kann Schulungen zum Thema anbieten, sich zu vernetzen kann helfen. Aber auch als Gast in andere Abteilungsrunden zu kommen und das Thema vorzustellen oder proaktiv Zahlen oder Erfolge zu kommunizieren kann helfen.

Bei AXA haben wir auch ein internes Meetup-Format über die gleichbenannte Plattform. Hier stellen Kolleg:innen regelmäßig vor einem großen und heterogenen Plenum ihre Themen oder auch Learnings vor. Ein sehr schönes und auch interaktives Format!

Ansonsten betreibe ich natürlich klassisches Stakeholdermanagement. Ich schaue mir an, was ich oder mein Team brauchen und ich versuche die Perspektive und Ziele meiner Stakeholder zu verstehen. Wenn ich dann auf sie zugehe, um mein Thema zu platzieren, dann auch immer mit Blick auf deren Ziele. So schafft man Commitment und vielleicht sogar einen vorher nicht gesehenen Bedarf beim Stakeholder.

Bei AXA haben wir den Vorteil der agilen Transformation. Wir arbeiten in vielen Bereichen bereits in Tribes und Squads. Also in heterogenen Teams. Das bedeutet, dass Mitarbeiter:innen aus verschiedenen Bereichen und mit unterschiedlichen Zielen plötzlich als Team zusammenarbeiten dürfen und gemeinsam an ihren Leistungen gemessen werden. Es gibt gemeinsame Ziele. Hier gilt wirklich das Sprichwort: „Einer für alle und alle für einen.“ Denn wenn das Team hier nicht gemeinsam zieht, wird es für alle schwierig. Die Neuformatierung von heterogenen Teams fördert bei uns die Einfachheit und trägt dazu bei, Schranken zu überwinden. Das bedeutet, dass die Arbeit für den/die Einzelne:n weniger komplex ist, da er sich nun auch auf Unterstützung von Expertenskills verlassen kann und nicht denken muss „Wenn mir keiner hilft, dann mache ich es eben alles selber.“ Und zusammenarbeitende Expertisen schaffen natürlich auch nach hinten raus eine höhere Innovationskraft oder bessere, qualitativere Ergebnisse. Im ersten Moment wirkt es so, als ob es mehr Abstimmungsarbeit wäre, aber tatsächlich spielt sich alles mehr ein und man bekommt mit dem gemeinsamen Commitment als Team und auch als Unternehmen Dinge schneller und meist besser auf die Straße.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Diplomatische Antwort: Das höhere Management gibt die Ziele vor und wir als Team müssen natürlich schauen wie wir dazu beitragen können. Unser Team besteht aus Experten und wenn wir Maßnahmen planen und priorisieren dann natürlich unter Berücksichtigung dieser Ziele.

Um die Ziele des Managements dem Team näher zu bringen, kann man z.B. regelmäßig auch die Geschäftszahlen oder andere KPIs in den Teamrunden gemeinsam anschauen und darüber diskutieren und den eigenen Anteil daran betrachten. Aber natürlich kann es auch vorkommen, dass die Ziele aus dem Management für das Team nicht nachvollziehbar sind oder nicht passen, dann muss man darüber diskutieren und ich muss es natürlich auch wieder zum Management vertreten, wenn hier Änderungsbedarf besteht. Egal ob es um fachliche Anforderungen geht oder vielleicht auch um Kapazitäten.
Letztendlich geht es hier aber um ein paar Grundsätze, an denen man sich als Führungskraft vermutlich orientieren sollte.

1. Teaminterne Diskussionen bleiben im Team
2. Als Führungskraft erarbeite ich mit meinem Team gemeinsam was nach außen vertreten werden soll und das habe ich dann auch zu vertreten.
3. Zum höheren Management hin muss ich mein Team vertreten, aber auch Anforderungen annehmen. Wenn das gegenseitige Verständnis dafür da ist, sollte das kein Problem sein.
4. Als höheres Management sollte ich mir aber auch immer die gebündelte Expertise meiner Teams reinholen, bevor ich „einfach nur etwas vorgebe“. Zusammenarbeit ist hier einfach wichtig.
   Voraussetzung dafür ist natürlich immer eine gute Kommunikation und auch Transparenz, um gegenseitiges Verständnis zu schaffen.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter:innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Also, erstmal würde ich nicht pauschal sagen, dass ein Inhouse-Job gleich immer mehr Monotonie bedeutet. Letztendlich ist es so, dass man in der Agentur zwar mehr unterschiedliche Unternehmen und Projekte sieht, aber Inhouse dafür sehr viel tiefer in Projekte, Aufgaben und Strukturen eintaucht und es somit auch vielschichtiger und spannender sein kann, inhouse zu arbeiten. Ebenfalls bieten die Strukturen inhouse – ähnlich wie bei einer Agentur – für jede:n Mitarbeiter:in Entwicklungspotential. Vertikal wie auch horizontal. Natürlich hat jede:r Mitarbeiter:in andere Bedürfnisse. Es gibt z.B. die Mitarbeiter:innen im Team, denen es reicht ihren Job zu machen und dann ihre Erfüllung zu Hause im Privatleben finden. Diese Mitarbeiter:innen darf man aber nicht vergessen. Ich denke, wenn sie offen dafür sind, ist es sinnvoll auch diesen Mitarbeiter:innen bestimmte Verantwortlichkeiten im Team zu übertragen, sie in (temporäre) Projekte mit reinzunehmen oder sie in neue Aufgabengebiete einzuarbeiten. Wenn sie den Sinn darin verstehen und merken, dass sie sich selber dabei weiterentwickeln und Anerkennung vom Team oder Stakeholdern bekommen, dann haben alle Seiten etwas davon.

Und die Aspekte „Weiterentwicklung und Verantwortung“ sind meines Erachtens mit die Wichtigsten, um der hier so genannten Monotonie schon präventiv Einhalt zu gewähren. Eine gute Führungskraft sollte meiner Meinung nach erkennen, welche Bedürfnisse und auch welche Talente der/die jeweilige Mitarbeiter:in mitbringt und darauf reagieren. Darüber hinaus ist es aber auch die Aufgabe der Führungskraft den/die Mitarbeiter:in mal aus der Komfortzone zu holen,um das Entdecken von neuen Interessen oder auch Talenten zu ermöglichen oder das Vertrauen des/derjenigen in seine Fähigkeiten zu stärken oder Grenzen auszutesten.

Natürlich ist hierbei auch immer das Gespräch mit dem/der Mitarbeiter:in zu suchen. Vielleicht hat der/diejenige ja andere Vorstellungen über die man gemeinsam sprechen sollte. Egal, in welche Richtung es für den/die Mitarbeiter:in geht, ob er/sie sich fachlich weiterbilden sollte, Voraussetzungen für eine Führungsrolle mitbringt oder nur mehr Verantwortung übernehmen möchte: Grundsätzlich würde ich dem/der Mitarbeiter:in nie Steine in den Weg legen und sogar eher hoffen, dessen Bedürfnisse und Möglichkeiten bereits selber frühzeitig zu erkennen und darauf unterstützend reagieren zu können. Dabei ist es mir letztendlich gleich, ob der/die Mitarbeiter:in bei mir im Unternehmen bleibt oder sein Weg ihn woanders hinführt, solange er ein:e zufriedener Mitarbeiter:in ist/ war. Es kann dem Unternehmen langfristig nur helfen.

Auch wenn ein:e Mitarbeiter:in z.B. seine Passion im Schauspiel findet und deswegen seine Arbeitszeit reduzieren möchte, sollte ich hier gemeinsam mit ihm überlegen, wie man hier ein gutes Arbeitszeit-Modell finden kann. So habe ich auch wieder eine:n motivierten und ausgeglichenen Mitarbeiter:in ohne die Expertise zu verlieren.

Und natürlich Teamevents! Teamevents sind ganz, ganz wichtig gegen Monotonie! :D

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Oha. Ich befürchte fast, bewährte Meetings gibt es nicht. Jedem Team – je nach Aufgabe oder Teambeschaffenheit – helfen andere Formate. Und diese sind in ihrer Entwicklung meist nicht dem Stillstand unterlegen. Aber dennoch packe ich für Dich, Darius, gerne ein paar Meeting-Formate aus. 😉

Nicht direkt ein regelmäßiges Meetingformat, aber ein – meines Erachtens – sehr wichtiges Meeting, das Mitarbeiter:innen und Führungskräfte haben sollten, sind Jour Fixes und regelmäßige Feedbackgespräche zwischen beiden Parteien. Zum einen, weil man hier einen Raum schafft, wo Probleme angesprochen werden können, ohne dass es Überwindung kostet extra auf die andere Person deswegen zuzukommen. Zum anderen, weil Feedback förderlich oder motivierend sein kann und damit die oft rein fachliche Seite auch auf ein privateres, empathischeres Level gehoben wird. In Teamformaten kommt dies vielleicht manchmal zu kurz.

In sehr operativen Teams mit hohem Abstimmungsaufwand empfehle ich tatsächlich Dailys. Diese sollten aber nicht ausarten. Ob ein Daily 15 Minuten oder 30 Minuten lang ist, ist egal, solange es effizient genutzt wird. Deswegen sollte das Team oder jemand im Team darauf achten, dass erstmal wirklich über Aufgaben, die aktuell anstehen gesprochen wird und Detailabstimmungen nach dem Daily mit nur den betroffenen Kolleg:innen im Detail stattfinden. Sonst hat man fünf gelangweilte Kolleg:innen im Termin und zwei die fröhlich diskutieren. Dailys sind meines Erachtens keine Kontrolle darüber, ob ein:e Mitarbeiter:in arbeitet. Ich möchte nicht hören „Und dann habe ich 30 meiner Mails noch beantwortet und den Artikel noch gelesen.“ Das Daily ist für das Team und sollte auch nur abstimmungsrelevante Themen beinhalten.

Wenn das Team einen regelmäßigen Kaffeeklatsch braucht, dann sollte es auch so einen Termin geben. Einmal die Woche zum Wochenstart oder zum Wochenende hin einfach mal privat austauschen und dem abseits von Kaffeedates und Mittagessen Raum geben hat sich gerade mit Remote Work bewährt und in anderen Meetings kann sich dann auf das Thema des Meetings konzentriert werden.
Für die fachliche Arbeit empfinde ich aber auch immer mehr und mehr die agilen Meetingformate als hilfreich. Zum Beispiel das Refinement von Aufgaben und das gegenseitige Verständnis für diese zu schaffen, bevor man diese ins Planning kippt und als nächste To-Do’s definiert, ist sehr hilfreich.

Reviews, in denen das Team oder mehrere Teams ihre Erfolge oder Learnings nochmal vor größerem Plenum vortragen können, sind dafür wieder sehr motivierend. Diese kann man natürlich ganz unterschiedlich – je nach Teamschnitt – gestalten.

Und mir persönlich liegen Team Retros sehr am Herzen. Hiervon können alle nur profitieren, wenn man offen im Team darüber spricht was gut und was vielleicht weniger gut läuft und was geändert werden soll. Das kann man natürlich ganz allgemein halten, aber man kann z.B. auch sagen: Hey, in dieser Retro schauen wir nur mal gemeinsam auf unsere Teamformate und was wir behalten, verändern oder wegschmeißen wollen. Aus diesen Terminen ergeben sich für mich als Führungskraft tatsächlich meist die erhellendsten Erkenntnisse.

Grundsätzlich sollten Meetings, meiner Meinung nach, um effizient zu sein, immer auch vorab schon ein Ziel beinhalten. Zudem sollte allen Teilnehmer:innen vorab klar sein, was sie in dem Meeting erwartet oder was sie mitbringen sollten und am Ende sollte das Commitment oder die Next Steps für alle festgehalten sein.

Und ansonsten bei längeren Meetings kann ich nur die altbewährten „Konferenzkekse“ empfehlen. Dann ist Spaß und Motivation schon fast garantiert. Und wenn ich den Kolleg:innen die Kekse nach Hause schicke, geht das auch remote. Da gibt es keine Ausreden liebe Führungskräfte da draußen! 😉

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ein Team remote zu führen, bedeutet in aller erster Linie erstmal, dass man als Führungskraft loslassen und vertrauen können muss. Ist das Vertrauen nicht gegeben, läuft aber vermutlich schon irgendetwas anderes nicht ganz rund. Aber auch der/die Mitarbeiter:in muss zeigen, dass man sich auf ihn verlassen kann. Remote-Führung ist auf beiden Seiten ein Nehmen und Geben. Aber Mikromanagement der Führungskraft hilft in dem Fall vermutlich nicht.

Da man sich als Team nicht mehr so oft physisch sieht, kann es aber auch sinnvoll sein, bestimmte Spielregeln festzulegen. Zum Beispiel, dass man sich in regelmäßigen Meetings trifft oder updatet. Manchen Teams helfen Kernarbeitszeiten, die das Team zusammen festlegt. Natürlich im Rahmen des Arbeitnehmerschutzgesetzes. 😉

Aber auch der persönliche Austausch sollte remote nicht zu kurz kommen. Was früher nebenbei in der Kaffeeküche passiert ist – dieser ungezwungene, spontane Austausch – dem muss remote auch irgendwo Raum gegeben werden. Das fühlt sich für die Mitarbeiter:innen besser an, aber fördert tatsächlich auch den Informationsfluss.

Wenn Mitarbeiter:innen zu Hause arbeiten, muss aber auch allen bewusst sein, dass zu Hause oft noch andere Herausforderungen auf den/die Mitarbeiter:in zukommen. Wenn das Kind dann mal im Meeting mit auf dem Schoß sitzt oder mittags das Mittagessen selber gekocht werden muss und dies etwas länger dauert oder die Internetverbindung plötzlich nicht mehr funktioniert, dann kann man dafür Verständnis aufbringen. Aber auch alleinlebende Mitarbeiter:innen brauchen Aufmerksamkeit. Denn soziale Kontakte sind extrem wichtig. Diese mal für ein kurzes private Gespräch einfach so anzurufen und zu quatschen und zu fragen, wie es ihnen geht, schützt solche Kolleg:innen vor der Einsamkeit am Arbeitsplatz. Häufen sich natürlich z.B. Probleme mit der Internetverbindung, dann muss man gemeinsam nach Lösungen suchen.

Grundsätzlich würde ich aber sagen, ist remote Arbeit unter den richtigen Bedingungen gar nicht so viel anders als die Führung „vor Ort“. Und wenn mein:e Mitarbeiter:in mich am „Office Tag“ nicht mehr erkennt und ohne zu grüßen vorbeiläuft, sollte ich vielleicht mal überlegen ab und an zu Hause die Kamera anzuschalten. 😉

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Meine Meinung bezüglich einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und dienstleistenden Agenturen ist relativ klar. Im besten Fall, macht es Sinn, die Kolleg:innen aus Agenturen im Inhouse-Team so weit wie möglich zu integrieren. Hier gelten meines Erachtens dieselben Regeln wie bei heterogenen Teams. Steck die Leute zusammen, gib ihnen dieselben Ziele (man kann ja auch einen flexiblen Teil der Vergütung einrichten, der sich an Erreichung der Ziele orientiert) und achte auf Kommunikation und Transparenz in der Zusammenarbeit.

Wenn man gut zusammenarbeitet und die Erwartungen und Ziele klar sind, dann würde ich nicht unbedingt davon sprechen oder darüber diskutieren, wer wen führen muss. Die kollaborative Zusammenarbeit zwischen Agentur und Auftraggeber, war bisher in meiner Erfahrung immer die erfolgreichste und flexibelste.

Je nach Arbeitsumfang der Agentur kann dies aber natürlich ein Overload sein. Wenn die Agentur nur einmal ein Audit machen soll oder nur einen Text schreiben, wäre das Input – Output Verhältnis hier vermutlich schon rein monetär nicht mehr zu verargumentieren. Deswegen, so ungerne ich es sage, denke ich – nein glaube ich, dass Agenturen die nur in einem Bereich spezialisiert sind und keine größere Palette an Dienstleistungen anbieten, es hier in Zukunft schwieriger haben werden. Zumindest, wenn sich auch das Mindset der Unternehmen ändert und mehr Unternehmen die kollaborative oder integrative Zusammenarbeit mit Agenturen für sich entdecken.

Ich persönlich habe aber auch ein wettbewerbliches Problem damit, wenn Agenturen so tiefe Einblicke in ein Unternehmen erhalten und in gleichem Umfang für den Wettbewerb arbeiten. Diese Zusammenarbeit würde ich für mich ausschließen, da hier die Komponenten Vertrauen und Transparenz meines Erachtens gefährdet oder schwer zu leben sind. Außerdem kann es ja auch gute Quereffekte haben, wenn die Agentur Erkenntnisse, Innovationsideen und Best Practices aus den anderen Branchen mit der Branche des Unternehmens challenged.

1. Welches Buch, Blog oder Podcast hat dich als Führungskraft positiv geprägt und würdest du weiterempfehlen?

Das Meiste habe ich über Führung nicht aus Büchern oder Kursen gelernt, sondern während meiner Arbeit in der Geronto-Psychiatrie, lange bevor ich in den SEO-Bereich gewechselt bin, sowie über meinen ersten Mentor Torsten Tromm und direkten Austausch innerhalb der Women in Tech SEO Community. In den letzen Jahren hat mich vor allem der offene Austausch mit meinem Team oder Freund*innen weiter gebracht, z. B. Myriam Jessier, Stefan Godulla, David Linden, Pascal Fantou, Dominik Schwarz, sowie ein Kurs als Ersthelfer*in für Mentale Gesundheitskrisen (MHFA).

Englisch ist seit vielen Jahren meine Arbeitssprache, daher kenne ich größtenteils englischsprachige Ressourcen. Vor 10 Jahren hat mich Brené Browns TED Talk über Verletzlichkeit sehr fasziniert, ich empfehle ihn seither immer weiter. Außerdem lese ich den Neurodiversity 101 Newsletter auf LinkedIn sehr gerne.

Als Bücher haben mich vor allem Mastering In-House SEO von Simon Schnieders, Jerks At Work von Tessa West und Unmasking Autism von Devon Price weitergebracht. Selbst (oder gerade) wenn man mit Neurodiversität und Autismus persönlich nicht viel anfangen kann, hat man im Leben sicher mit Menschen zu tun, die neurodivers sind – diese Bücher helfen Euch, sie besser zu verstehen, ggf. besser innerhalb eines Teams zu vermitteln oder ihre Bedürfnisse besser zu adressieren, also kurz: eine bessere Führungskraft zu sein.

2. Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben und welche Erwartungen impliziert dies auf deine Mitarbeiter*innen?

Mein Führungsstil ist vor allem kooperativ. Das erfordert von meinen Mitarbeiter*innen ein hohes Maß an Eigenständigkeit, Selbstreflektion und gegenseitigem Vertrauen.

Laut einer Freundin sei mein Führungsstil vor allem „sehr präzise und fokussiert, insbesondere mit Frameworks, um nichts dem Zufall zu überlassen“. Micromanagement liegt mir nicht und würde meiner Erfahrung nach besonders im Bereich SEO gar nicht funktionieren, aber die (Weiter-)Entwicklung von Frameworks für diverse Anwendungsfälle finde ich gerade für das Training und die Zusammenarbeit im Team sehr hilfreich.

Die höchsten Erwartungen habe ich tatsächlich an mich selbst: Meinen Mitarbeiter*innen den Rücken freihalten, einen sicheren Raum für gegenseitiges Feedback zu bieten und ihnen das zu geben, was sie brauchen, um ihren Job gut zu machen und zu wachsen.

3. Inhouse zu führen steht für mich auch stark in Verbindung mit dem Thema Stakeholder-Management. Wie gelingt es dir, andere Mitarbeiter*innen und Abteilungen für dein Thema zu begeistern und für die Umsetzung der für dich wichtigen Themen zu sorgen?

Es hilft enorm, wenn man sich auf ein gemeinsames Ziel verständigen kann. Wir möchten alle mehr organischen Traffic? Gut, dann definieren wir was jede*r von uns dafür tun kann. Daten sind hier auch extrem hilfreich – alles was untermauern kann, warum das, was wir umsetzen möchten, dazu geeignet ist, unser gemeinsames Ziel zu erreichen.

In der SEO erfordert das oft auch abteilungsübergreifende Wissensvermittlung und -management. Wenn ich etwa die Akzeptanz im Engineering-Team für SEO-Themen erhöhen möchte, kann ich einen kurzen Workshop anbieten, bei dem die wichtigsten Dinge, die bei der Arbeit an Webseiten bedacht werden sollten, aufgeführt und Fragen, die ich vorab vom Team gesammelt habe, adressiert werden. Im besten Fall führt das dazu, dass Entwickler*innen für sie relevante SEO-Grundlagen verstanden haben und von da an bei ihrer Arbeit mit bedenken. Häufig ist das zielführender, weil sie dann eigenständiger arbeiten können und das SEO-Team nicht als Blocker wichtiger Prozesse wahrgenommen wird.

Wenn man dann darüber hinaus Dinge umgesetzt bekommen möchte, kommt man nicht drum herum, Verantwortlichkeiten zu klären und festzuhalten, z.B. mit einer RACI-Matrix.

4. Du bekleidest eine Position des mittleren Managements. Wie gelingt es dir, die Spannung auszuhalten, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten und gleichzeitig dein Team zu schützen bzw. ihre Wünsche zu berücksichtigen?

Spannung sehe ich hauptsächlich in der Wahrnehmung oder Erwartung an Führungskräfte in der SEO. In der Suchmaschinenoptimierung wird man immer wieder auf komplett neue, teils sehr komplexe Probleme stoßen – manche erfordern sehr viel Erfahrung und/oder ein tiefes Verständnis der SEO, um Lösungsansätze gegeneinander abzuwägen. Deshalb ist es in diesem Bereich nicht ideal, nur noch Managementaufgaben zu übernehmen, aber selbst nicht mehr aktiv an SEO-Aufgaben beteiligt zu sein – aber auch das hängt von der Teamkonstellation ab.

Wieviel Spannung es zwischen der Geschäftsführung und dem Team gibt, hängt u.a. davon ab, wie wichtig SEO für das Unternehmensergebnis ist (z. B. wie stark der Umsatz vom organischen Traffic abhängt). Je wichtiger SEO für das Unternehmensergebnis ist, desto einfacher ist es, die Tools und Unterstützung durch andere Teams zu bekommen, die man braucht – und das SEO-Team kann ggf. selbst Ziele vorgeben. Dann sind die Spannungen kleiner, weil SEO mitsteuern kann.

Ist SEO nur schmückendes Beiwerk und spielt keine zentrale Rolle, wird es definitiv schwieriger. Dann muss man klären: Was sind die Unternehmensziele und welchen Beitrag kann SEO mit den derzeitigen Ressourcen überhaupt leisten? Wenn das nicht zu den Erwartungen seitens der Geschäftsführung passt, braucht es ggf. Zugeständnisse von der Geschäftsführung. Dafür muss aber oft erst einmal Verständnis geschaffen werden – was brauchen wir, um diese Erwartungen zu erfüllen, und warum? Und das ohne zu sehr ins Detail zu gehen – das ist ein Spagat, der nicht allen SEOs liegts, meine Agentur-Erfahrungen haben mich aber gut darauf vorbereitet.

5. Inhouse zu arbeiten, bedeutet in ein Unternehmen, eine Branche tiefer einzutauchen. Im Gegensatz zum Agenturleben kann dies u.U. für mehr Monotonie sorgen. Wie sorgst du daher bei deinen Mitarbeiter*innen für ausreichend Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen?

Ist das so, dass Inhousearbeiten monotoner wäre? Ich habe das im SEO-Bereich anders erlebt. In Agenturen empfand ich es oft so, dass ich nur an der Oberfläche kratzen konnte, je nach Art der Zusammenarbeit und Umfang des Budgets, während das Inhouse anders sein kann.

Wichtiger als sich rein auf Abwechslung zu fokussieren finde ich, gezielt Freiräume und Anreize für die persönliche und fachliche Weiterentwicklung zu schaffen. In meinem letzten Team gab es z.B. keine Meetings an Freitagen, und mindestens ein Freitag im Monat war reserviert für gemeinsame fachliche Weiterbildung. Wir haben im Vorfeld interessante Themen gesammelt, für die im Tagesgeschäft kein Raum war, und jedes Mal war jemand Anderes im Team zuständig, den Tag zu gestalten und das Thema vorzubereiten. Mal waren es gelenkte Seminare oder Workshops, mal Partnerarbeit an bestimmten Aufgaben. Es gab immer ein klares (Lern-)Ziel, das wir gemeinsam definiert haben, der Tag konnte aber auch dafür genutzt werden, dass jemand sich alleine mit etwas beschäftigen möchte, das der persönlichen Neigung entspricht, die vielleicht im Tagesgeschäft nicht voll zur Geltung kommen konnte – etwa die Entwicklung eines Tools.

6. Meetings sind ein zentrales Tool im Unternehmensalltag. Diese haben sich stark durch New Work (Home Office, Remote Work etc.) verändert. Welche regelmäßig stattfindenden Meetings haben sich für dich bewährt und wie gestaltest du diese so, dass diese effizient ablaufen und Spaß machen?

Viele Teams haben Daily Standups, um sich zu koordinieren. Wenn man aber in einem Aufgabenfeld arbeitet, das mit vielen anderen Abteilungen koordiniert werden muss, sind die Mitarbeiter*innen ohnehin schon oft in Meetings. Daher findet unser Daily Standup z.B. schriftlich statt, mit einem automatischen Workflow in Slack.

So schnöde es klingen mag – damit es effizient bleibt, braucht es im besten Fall eine Agenda oder die klare Beschränkung auf ein Thema bzw. eine Kernfrage, die man besprechen möchte. Wenn vorab jede*r Kolleg*in z.B. auf Confluence einträgt, welches Thema sie besprechen möchten, haben sich bereits alle Teilnehmer*innen vor dem Termin Gedanken gemacht, das kann auch helfen. Man kann am Anfang ein paar Minuten für einen lustigen Auftakt einplanen – z.B. Fun Facts über Oktopusse, schlechte Witze – ich finde es schwierig, da etwas Konkretes vorzugeben, oft ergibt sich das einfach von selbst aus der Teamkonstellation und -dynamik. Es gibt einfach Menschen, denen immer irgendwas Lustiges einfällt, oder die lustige Dinge erleben und das gern mitteilen.

7. Welche weiteren Herausforderungen siehst du in der Remote-Führung und wie gehst du damit persönlich um?

Ich arbeite schon sehr viel länger als diese Pandemie währt ausschließlich remote, deshalb ist das für mich kein neues Konzept. Was sich aber jetzt deutlicher zeigt, da mehr Unternehmen auf remote oder Hybridmodelle umgestellt haben: Es hält sich noch hartnäckig die Vorstellung, dass Führung vor allem bedeute, größtenteils in Form von Meetings zu arbeiten. Das funktioniert nicht für jede Person, und auch nicht für jedes Aufgabenfeld, auch nicht im Management.

Gleichzeitig ist es wichtig, eine gute Beziehung zu Mitarbeiter*innen aufzubauen und zu pflegen, sowie den Mitarbeiter*innen zu ermöglichen, gute Beziehungen zu ihren Kolleg*innen zu pflegen und das geht für viele Menschen doch einfacher über Videotelefonie. Je nachdem wie mitteilsam Mitarbeiter*innen und wie aufmerksam die Führungskräfte sind, kann es remote schneller passieren, dass sie Hilfe brauchen, sie aber nicht einfordern können und sich dann ggf. zurückziehen und in Einsamkeit abdriften. Mitarbeiter*innen, die sich noch zu unsicher fühlen, um viel Eigenverantwortung zu tragen, können hier mehr Schwierigkeiten haben und daher mehr Unterstützung durch die Führungskraft und das Team gebrauchen. Das Onboarding neuer Mitarbeiter*innen kann auch logistisch eine Herausforderung werden.
Ich versuche mir Freiräume zu verschaffen, um für meine Kolleg*innen dazusein. Dafür muss ich auch meine eigenen Grenzen und Ziele deutlich kommunizieren und Optionen finden, bei denen man Meetings durch asynchrone Kommunikationslösungen ersetzen kann. Allerdings sind meine Möglichkeiten da mitunter auch begrenzt.

Persönlich sind meine größte Herausforderung Video-/Telefonkonferenzen mit mehreren Teilnehmer*innen. Ich erfasse Informationen schriftlich viel einfacher als in einer Mischung aus Bild und Ton und bin von Meetings sehr schnell überreizt. Analytische Aufgaben oder das Konzipieren von Strategien zwischen Meetings zu quetschen ist dann anstrengender – ich muss also immer wieder versuchen, das in eine für mich angenehmere Balance zu bringen. Das ist nicht immer einfach, z.B. wenn die Bedürfnisse von Kolleg*innen eher in Richtung Videotelefonie tendieren.

Es ist auch noch nicht in jedem Unternehmen angekommen, dass Menschen, die etwa neurodivers sind, ggf. einen anderen Arbeitsmodus brauchen, dementsprechend gibt es noch nicht so viele Lösungen oder Frameworks, an die man sich anlehnen könnte.

Bonusfrage: Unternehmen arbeiten z.T. auch mit Agenturen zusammen. Die Setups sind hierbei sehr vielfältig. Daher stellt sich hierbei die Frage, wer hier eigentlich wen wie am besten führen sollte. Wie ist deine Sicht der Dinge: Wie gelingt eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen?

Je klarer wir definieren, was genau wir von den Agenturen möchten, desto erfolgreicher und effizienter läuft die Zusammenarbeit. Wir müssen also erst einmal überlegen, was genau wir von der Agentur brauchen – nur Menschen, die uns bei klar umrissenen Aufgaben zuarbeiten, oder auch erfahrene Berater*innen, die uns helfen können, Prozesse zu definieren und Mankos aufzuzeigen? Wie bereit sind wir, auf Vorschläge einzugehen? Haben wir die Ressourcen, Vorschläge auch wirklich umzusetzen? Ich habe sowohl inhouse als auch auf Agenturenseite gearbeitet – erfahrungsgemäß zeigt sich spätestens, wenn man mit Agenturen zusammen arbeitet, wo man interne Prozesse und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert hat. Das fliegt einem dann bei Zusammenarbeit mit externen Berater*innen schneller um die Ohren.
Agenturen für die Zusammenarbeit zu finden hat ähnliche Anforderungen wie die Rekrutierung neuer Mitarbeiter*innen – es braucht eine genaue Aufgabenbeschreibung und man muss herausfinden, ob der Arbeitsmodus zueinander passt.

Wer wen führen sollte, hängt von den Prozessen, dem konkreten Bedarf, und auch den intern vorhandenen Teams ab. Agenturen können sowohl dabei helfen, wichtige Themen besser bei der Geschäftsführung zu platzieren und eine Umsetzung schneller anzukurbeln, als auch bei einzelnen Aufgaben zuarbeiten.

Wie man interne wie auch externe SEOs in die agile Entwicklung integrieren kann, habe ich z.B. 2018 mit Sistrix besprochen – das lässt sich auch auf andere Rollen adaptieren. Wichtig ist, dass man Prozesse auch visualisiert und festhält, damit sie allen Beteiligten zugänglich und verständlich sind, und dass man diese Prozesse in regelmäßigen Abständen gemeinsam prüft und ggf. erneut an die Bedürfnisse der Zusammenarbeit anpasst.

Es gibt nicht das eine Rezept für alle Fälle – allgemein würde ich aber sagen: je enger die Agenturen in die internen Prozesse eingebunden sind, desto erfolgreicher funktioniert die Zusammenarbeit.