Hallo und herzlich willkommen bei The Leading Point Podcast, deinem Podcast, um als Führungskraft im Onlinemarketing zu wachsen.
Und wachsen ist doch ein gutes Stichwort, denn heute, in der vorletzten Folge geht es um das Führungsprinzip, das Prinzip des schnellen Wachstums.
Was es damit auf sich hat, das erfahrt ihr gleich.
Aber als ich diesen Podcast vorbereitet habe, musste ich direkt an zwei konkrete Gäste denken, die meines Erachtens nach viel mit dem Thema Wachstum, Skalierung usw zu tun haben und dazu sicher wertvolle Perspektiven teilen können.
Wen meine ich damit?
Begrüßt mit mir zum einen Dr. Peter Ansari, den alten SEO Hasen.
Unter uns ist er hoffentlich noch ein Begriff, denn er war neuneinhalb Jahre Gründer und Geschäftsführer der SEO bzw OnlinemarketingAgentur.
Catbird sieht die Anfang 2019 dann zu Syzygy wurde.
Mittlerweile ist der Freier Digital Marketing Consultant und ich freue mich sehr, dich hier dabei zu haben.
Hallo, danke für die Einladung Und ebenfalls mit von der Partie ist Kevin Indig.
Kevin ist ein angesehener Growth Advisor, der schnell wachsende internationale Startups zum Erfolg verhilft.
Zuvor leitete er das Growth Team bei Spotify, GTÜ und Atlassian.
Darüber hinaus kennt Kevin viele als Speaker auf internationalen Bühnen als Autor seines Growth Memos mit mittlerweile über 11.000 Abonnenten oder auch als Kohost des Contrarian Marketing Podcast, den er gemeinsam mit Ellie Schwartz betreibt.
Kevin, Willkommen in meinem Podcast. Danke.
Schön, hier zu sein.
Bevor wir so richtig ins Thema einsteigen, stelle ich meinen Gästen gerne persönliche Fragen.
Ihr beide habt ja bereits einiges erlebt, habt gewisse Ziele und Meilensteine erreicht und seid würde ich mal behaupten, in der Blüte eures beruflichen Lebens.
Johann Wolfgang von Goethe hat mal gesagt sobald der Geist auf ein Ziel gerichtet ist, kommt ihm vieles entgegen.
Und was mich interessieren würde, ist wer seid ihr denn persönlich?
Auch so Zielmenschen also, die sich in regelmäßigen Abständen hinsetzen, sich so smart Ziele setzen und dann in entsprechend diese Richtung marschieren.
Und wenn das so ist, wo seht ihr euch dann in den nächsten fünf oder zehn Jahren?
Kevin, magst du vielleicht starten?
Ja, gerne, gerne.
Ich würde die Frage mit einem klaren Ja beantworten.
Also ich glaube, dass ich von Natur aus eher die strukturierte Denke gehe und habe auch versucht, das dann auch zu gegebenen Zeiten persönlich dann auch mal abzulegen, was dann auch nicht mehr so leicht ist.
Also ja, sehr strukturiert, sehr zielgerichtet.
Ich will es jetzt nicht zu philosophisch machen, aber generell das Thema Was mache ich aus meinem Leben und wie maximiere ich mein eigenes Potenzial ist schon immer top of mind.
Wie sieht in den nächsten 5 bis 10 Jahre aus?
Super schwierig zu sagen.
Ich finde es immer sehr schwer, langfristige Pläne zu machen.
Und auch in Interviewfragen.
Weißt du dieses Ding.
Was hast du die nächsten Was sind die 3 bis 5 Jahre für dich?
Persönlich finde ich immer sehr schwierig.
Aber Themen, die derzeit so ein bisschen bei mir am Tisch liegen, sind halt, dass ich wie gesagt seit zwei Jahren selbstständig bin, mit Unternehmen als Berater arbeite und das auch weiterführen möchte und dann auf der zweiten Schiene auch weiterhin das Thema Growth Memo nach vorne treiben möchte.
Du hast es ja vorhin schon gesagt 11.000.
Wir sind mittlerweile bei 14.000 schon oder ich bin bei 14.000.
Also es wächst eine richtig gute Richtung.
Hat jetzt mittlerweile auch eine bezahlte Schiene, die Spaß macht und die auch weiterhin wächst.
Also das ganze Thema will ich weiter nach vorne treiben und alles andere Let’s see.
Also ich glaube derzeit ist es eh super schwierig Pläne zu machen, ob es jetzt persönlich ist oder in Sachen Business, weil sich so viele verschiedene Dinge ändern, von Technologie mit AI bis hin zu generell.
Wie sieht irgendwie eine Work Life Balance aus?
Da finde ich es generell sehr schwierig und konzentriere mich da wirklich so.
Was bringen die nächsten zwölf Monate?
Das ist bei mir so die Hauptfrage.
Also lieber ein bisschen in kürzeren Abständen denken. Alles klar.
Sepita, wie ist es bei dir?
Wo siehst du dich in den nächsten 5 bis 10 Jahren?
Und wie sieht es bei dir aus?
Mit Ziele setzen und dann auch in diese Richtung marschieren?
Ja, das ist eine gute Frage.
Tatsächlich, da gibt es auch verschiedene Meinungen dazu.
Ich weiß noch, dass ich mich vor ein, zwei Jahren habe ich mich, glaube ich, mit Philipp Klöckner, unser ehemaliger CEO ist, jetzt ja auch ein Podcast da geworden.
Mit dem habe ich mich über dieses Thema unterhalten und hat keine Ziele.
Er macht sich seine Ziele.
Bei mir ist es komplett konträr.
Ich habe mir schon seitdem ich irgendwie 19 oder 20 habe, ein Buch gelesen.
Ich weiß nicht, ob es Google war, Steve Covey oder Ich weiß nicht, welches Buch das war.
Ich habe mir immer Ziele gesetzt.
Jedes Jahr setze ich mir Ziele und ich schaue mir auch eigentlich wiederkehrend diese Ziele an und versuche immer zu verstehen Was habe ich gut gemacht, was habe ich richtig gemacht?
Und das sind meine persönlichen Sachen.
Das heißt, jedes Jahr schreibe ich mir meine Ziele auf und versucht die zu verfolgen.
Zum Beispiel eine Kilozahl.
Wie viel, was ich erreichen möchte, schaffe ich auch nicht.
Aber auch berufliche Ziele, das ist mir sehr, sehr wichtig mit der Organisation.
Das sehe ich genauso.
Eine Organisation braucht Ziele, braucht auch immer wieder wiederkehrende Ziele von Quartalszielen oder auch Bihac oder Purpose.
Ja, das ist ja auch eine Art Ziel, dass man sagt Das ist meine Vision.
Wenn du als Organisation keine Ziele hast, bist du in meinen Augen ziellos und planlos.
Da bin ich recht hart.
Und zu mir auch.
Da bin ich jetzt gerade in so einer Phase, wo ich tatsächlich jetzt versucht habe, reinzugehen.
Das hat nicht funktioniert.
Ich habe mehrere Start ups noch gefundet.
Jetzt in den letzten Jahren hat auch nicht alles funktioniert und was ich, was gerade funktioniert, ist als Digitalberater, das funktioniert.
Kann aber sein, dass ich noch was gründe.
Es kann auch sein, dass ich wieder Professuren mache.
Habe ich ja auch ein paar Jahre jetzt gemacht.
Weiß ich nicht.
Da bin ich jetzt offen.
Aber das Ziel ist für mich, in den nächsten Monaten was zu machen, was mir Spaß macht.
Beratung macht mir immer Spaß.
Das heißt, das ist so das Mindestziel.
Da bin ich ein bisschen entspannter, was so 5 bis 10 Jahre, wo es bei mir hingeht.
Ja, auf jeden Fall wünsche ich euch, dass ihr eurer und wenn es vielleicht auch erstmal kurzfristigen Ziele ist, erreicht und dann Jahr für Jahr immer wieder gute Impulse habt und euch da entsprechend gut weiterentwickelt.
Also vielen Dank für eure Antworten und ich würde sagen, wir wechseln mal in unser eigentliches Thema von heute.
Wir wollen uns ja heute mit dem Prinzip des schnellen Wachstums beschäftigen, das uns durch das Leadership Buch von John Maxwell vorgestellt wird.
Und dieses Prinzip drückt aus, dass der Schlüssel des Unternehmenswachstums in der Führungsverantwortung, ergo in der Schulung von Führungskräften liegt.
Gleichzeitig spricht Maxwell auch über die Notwendigkeit, sich als Führungskraft kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Und er betont, dass der eigene Fortschritt letztlich niemals abgeschlossen ist.
Und nur wenn Führungskräfte bereit sind, sich ständig weiter zu bilden und zu verbessern, dann können sie auch das Wachstumstempo ihrer Organisation beschleunigen.
Denn letztlich wirken sie mit ihrem Einfluss als Multiplikatoren.
Und da würde mich direkt interessieren.
Sepita, was denkst du zu diesem Prinzip des schnellen Wachstums und dem, was du auch aus diesem Buchkapitel gelesen hast?
Vielleicht sind dir beim Lesen auch direkt ein paar persönliche Beispiele gekommen, die bestätigen oder auch falsifizieren, dass es sich lohnt, vorrangig in Führungskräfte und natürlich auch in seine eigene Weiterentwicklung zu investieren. Ja, total.
Also ich habe letztens auch einen Vortrag über das Thema Growth Hacking.
Kevin, du kennst du dich ja auch ein bisschen mit aus.
Da gab es ja mal eine Zeit lang ganz viele aus den Staaten, die über das Thema Growth Hacking geschrieben haben.
Da habe ich mir mal durchgelesen.
Fand ich immer sehr spannend.
Meistens ging es aber nur um das Thema Marketing.
Wie kriege ich große Hacking durch Marketing Sachen hin, von E Mail Mailings bis hin zu Sea oder was weiß ich was.
Das sehe ich jetzt als ich sage jetzt, als Unternehmer, sehe ich das ein Stück weit anders.
Es ist ein natürliches Marketing Sales, ein großes Thema, um groß zu haben.
Wenn ich das verpacke, dann wird es nicht funktionieren.
Aus dem Buch, was ich jetzt ein Stück weit gelesen habe, habe ich natürlich das Thema Personal gesehen.
Personal steht hier im Vordergrund und ich würde jetzt mal sagen, um große zu haben, gibt es eine zwingende Bedingung und nicht eine einzige Bedingung.
Und das ist das Thema Personal.
Das heißt, wenn du die falschen Leute hast, funktioniert alles andere nicht mehr.
Das heißt, das ist so die zwingende Bedingung, um erfolgreich zu sein.
Ist das Thema Personal und das ist mir ein bisschen nicht verkürzt in dem Buch, sondern im Bereich Personal gibt es ja verschiedene Sachen.
Das Thema Recruiting ist das, was er anspricht.
Finde ich super, Sehr, sehr, sehr wichtig.
Persönlichkeitstests zu machen, Intelligenztests zu machen, habe ich in meiner Agentur damals nicht gemacht.
Da kannte ich diese Mechanismen auch noch nicht so gut, die richtigen Erwartungen auszusprechen.
Aber das ist nur ein Teilbereich.
Das ist das Thema Recruiting, die richtigen Leute zu finden.
Dann kommt das Thema Onboarding, dass sich die Leute 3 bis 6 Monate einfach rein führe.
Ich habe bei Mars jetzt einen tollen Leader kennengelernt, Er hat einen Excel gebaut für seine Mitarbeiter.
Jeder Mitarbeiter hat einfach eine dedizierte Excel bekommen und konnte sich so entwickeln.
Ein Onboarding Plan, aber nicht einfach ein mündlicher, sondern er hat das auch ernst genommen.
Er hat mit dem Mitarbeiter durch diesen Onboarding Plan diese sechs Monate mit seinem Team verfolgt wirklich impressive und dann kommt das Thema Development.
Und das ist auch das, was du sagst oder was in dem Buch steht.
Development zu sagen, okay, ich investiere super viel in Development und das habe ich natürlich bei mir in der Agentur haben wir das gemacht.
Ich habe einen Schweinedeal mit einem Alexander Holl damals ausgemacht.
Ich referiere fast kostenlos und dafür dürfen meine Mitarbeiter immer an seinen Seminaren für einen vergünstigten Tagessatz irgendwie teilnehmen.
Wir haben den Professor auch immer wieder da gehabt, der uns fit gemacht hat in Excel, Analytics und Co und wir haben auch so einen Starmenschen da gehabt, der hat einen Tagessatz gehabt, der war so hoch.
Aber für meine Führungskräfte war das definitiv das wert, solche Leute reinzuholen.
Aber wie gesagt, das ist jetzt alles wieder development.
Aber das ist nicht das einzige.
Development ist ein sehr, sehr wichtiger Baustein im Block und Growth ist eben nicht nur HR.
Es ist das Wichtigste.
Für groß ist dieser Anfangsbereich und da gibt es noch den Bereich Release.
Das heißt, wenn jemand geht, dass man das auch noch perfekt hinbekommt.
Das haben wir bei Catbird Seat auch versucht, dass das immer so gut wie möglich ohne Scherben auf Augenhöhe passiert.
Weil es vielleicht jetzt mal ein bisschen größer ausgeholt, aber von meiner Seite aus sehr, sehr wichtig ist.
Personal, aber nicht nur Personal für Growth.
Letztlich kommt ja hier in dem Buch, also der Führungskraft wird eine sehr zentrale Bedeutung letztlich gegeben.
Das ist so ein bisschen im Fokus des Buches und du hast jetzt gehört, was er gesagt hat.
Kevin, Was räsoniert da mit dir oder was hast du aus dem Buch aus dem Kapitel rausgezogen Und sind dann noch deine Gedanken dazu?
Ja, ich gebe Seb wieder Recht mit allem was er sagt und was ich hinzufügen möchte ist das ich sehe das Argument insofern aufgehen, dass Führungskräfte natürlich den Schlüssel in der Hand haben in Sachen Execution, Speed und AnBlocking.
Also ich verstehe natürlich, dass die richtigen Leute müssen im Team sein, keine Frage.
Also ich habe diese Idee von einem Ex Engineer habe ich mehrere Male in verschiedenen Unternehmen gesehen.
Das gibt es tatsächlich, dass es eine Person gibt, die wirklich ein riesen Unlock oder einen riesen Value kreiert.
Das gibt es.
Und wo ich aber die Verantwortung der Führung sehe, ist nicht nur, die richtigen Leute einzustellen, sondern den auch das richtige Arbeitsumfeld zu ermöglichen.
Kleines Beispiel Ich habe letztes Jahr mit Ramp gearbeitet.
Ich war bei denen ein Jahr integriert als Berater und habe sehr hands on mit dem Team gearbeitet.
Ramp ist ein Fintech Startup aus den USA, das schnellsten wachsende Fintech Start up ever und ein Merkmal der Arbeitsethik bei Ramp war, dass sie extrem schnell umgesetzt haben.
Also das, was andere Firmen wirklich jetzt.
Ich will jetzt keine Namen nennen, aber was bei denen vielleicht ein Quartal dauert, das haben die in einem Tag gemacht, weil die einfach die Leute in einen Raum gesetzt haben, gesagt haben okay, jetzt baut das Ding und kommt dann aus dem Raum heraus.
Also es wurde keiner geschlossen, die Leute waren bereit zu gehen.
Aber diese Mentalität, dass man sagt so, wir setzen uns jetzt hin, wir machen ein Ding und wir bauen das zu Ende, dann launchen wir das.
Das ist extrem schnell und gleichzeitig extrem effektiv.
Und du kannst das natürlich nicht ewig aufrechterhalten.
Ja, ich verstehe schon, dass ein Unternehmen wie ein Messer oder ein Alphabet, dass die komplett anders arbeiten.
Aber den Punkt, den ich machen will, ist, dass nicht nur das Hearing von richtigen Leuten die Verantwortung ist der Führungskräfte, sondern auch denen, die Materialien und die Freiräume zu geben, um das Potenzial auch wirklich zu entfalten.
Lange Zeit bis vor kurzem haben gerade die großen Big Tech Unternehmen Amazon Alphabet da, vielleicht noch zwei, drei andere.
Die haben extrem viel Talent vom Markt weggefischt, einfach damit es kein anderer haben kann.
Ja, und haben die Leute sich halt mehr oder weniger gelangweilt bei diesen Firmen Und das hast du jetzt nicht mehr unbedingt.
Aber das war, glaube ich, auch ein gutes Beispiel von der Kehrseite der Medaille.
Was es also heißt, die richtigen Leute einzustellen, aber den nicht das Arbeitsumfeld und die richtigen Materialien an die Hand zu geben.
Spannend, wenn man da noch mal kurz verweilen.
Vielleicht sind Peter du noch mal auch aus der Zeit von Catbird Seat, aber gerne auch den anderen Unternehmen, in denen du warst, wo du mit Führungskräften zusammengearbeitet hast.
Wie hast du da letztlich in deine Leute investiert und welche grundsätzlichen Tipps und Erfahrungswerte kannst du hier mit mir und mit den Zuhörern teilen?
Genau, also das Investment in Personal.
Wir haben ja immer gesagt, jeder Mitarbeiter hat ein Budget für Weiterbildung, ob jetzt Führungskraft oder eben nicht, war völlig wurscht.
Jeder hat einen bestimmten Betrag gehabt.
Die Führungskräfte hatten ein bisschen mehr, die Nichtführungskräfte ein bisschen weniger.
Das heißt, sie konnten selber von sich aus sagen Du, ich möchte beim Alexander Analytics Workshop machen.
Oder er konnte sagen Ich möchte jetzt auf das Festival nach Prag.
Konnte er selber entscheiden.
Ich habe natürlich eine Meinung dazu, was besser ist für diejenige.
Aber das konnten diejenigen selber entscheiden.
Das ist schon mal sehr wichtig, dass das so passiert, dass sie von sich aus sagen Ich möchte das machen.
Wenn ich dir jetzt sage, du machst jetzt mal hier einen Kurs zu Excel, weil du super schwach bist, das ist nicht förderlich.
Das heißt, die Kollegen sollten das von sich machen.
Hat das jeder gemacht?
Nein, nicht jeder hat das dann gemacht, aus Zeitgründen nicht gemacht oder aus Bequemlichkeit.
Wir haben in der HR dann immer gesagt Hey, ping doch die besten Leute an, dass sie es machen müssen.
Das heißt, wir sind dann mit der Herr hingegangen und haben versucht, das besser zu machen.
Woran ich nicht so sehr glaube ist, du steckst die dann zwei Tage in so einen Workshop oder ein Event und dann kommen sie wieder, sind besser.
Es ist meistens nicht der Fall.
Das ist auch psychologisch fast unmöglich, dass das passiert, woran ich glaube und das haben wir immer versucht zu machen auch nicht immer geschafft ist.
Du lernst was, bekommst kurz ein Learning, du bekommst Best Practices, wie du das jetzt gerade auch machst.
Darius Indem du uns fragst oder mich fragst erzähl doch mal aus deiner Geschichte.
Und genau das haben wir auch versucht.
Wir haben dann gesagt Hey, du lernst gerade was.
Setzt es um.
Und dann triffst du dich noch mal mit dem Coach oder mit dem Trainer.
Und dieser Trainer schaut dann und gibt dir vielleicht auch noch mal Feedback, ob du es gut gemacht hast oder nicht.
Sowohl im Führungsbereich haben wir das mit HR Coaches gemacht, die kamen und mit uns das durchgeführt haben in so eine Art Ich komme jetzt nicht auf den Begriff, das ist so ein Vorspiel, das ist einfach gespielt ist.
Das ist einfach dann gelernt wird.
Das heißt, wenn ich einfach nur Theorie höre, dann lerne ich das nicht.
Wenn ich Theorie und praktisch umsetze, dann lerne ich ein bisschen mehr.
Und wenn ich dazu dann noch mal einen Plan spiele oder irgendwie, ich weiß nicht, irgendwas mit Spiel, heißt es, wenn ich das dann noch dazu on top bekomme und sei es, wenn ich einen Tech Manager implementiere.
Dass mir jemand das zeigt, wie das geht und nicht nur einfach technisch erzählt und ich das dann selber noch mal nachbaue und er mir dann drüberguckt und Feedback gibt, habe ich das gut gemacht, richtig gemacht, falsch gemacht.
Und daran haben wir immer geglaubt, dass das dann auch praktisch umgesetzt wird.
Und so bleibt am meisten einfach bei den Kollegen hängen.
Das war unser Ziel, aber nicht immer geschafft.
Um ganz ehrlich zu sein und man merkt in deinen Ausführungen unterscheidest du jetzt auch gar nicht so zwischen Experten oder Führungskraft, sondern im Endeffekt sollte man den Raum für beide da genauso aufmachen.
Wobei man natürlich dann, wo du sagtest, da hast du auch deine Meinung sicherlich gucken muss, was ist jetzt für die entsprechende Person etwas, was die wirklich voranbringt in den Herausforderungen, in den Aufgaben, in der die Person halt auch steckt oder was auf sie zukommen wird, wenn sie da vielleicht auch eine Rollenveränderung annimmt.
Oder da ist halt ganz wichtig eine Führungsperson, das ist ja immer das, was viele machen.
Habe ich auch leider gemacht ist, dass wir sehr, sehr gute SEOs oder sehr gute Seher Leute Experten, weil sie perfekt waren.
In dem Fachlichen haben wir sie immer wieder zu Team Leads oder Head of gemacht, obwohl wir wussten, dass das nicht richtig ist.
Aber es waren halt die besten und denen dann die Führungs Sachen beizubringen, das haben wir dann tatsächlich auch nicht geschafft, weil die waren eben Experten und waren eben keine Great Leader Und dann kannst du denen eben das nicht beibringen.
Dann haben wir super Leute gehabt, die Leader waren und fachlich okay waren und denen dann die Skills beizubringen, das hat super funktioniert.
Das war, das hat auch wirklich gut funktioniert.
Coach reinholen für Führungskräfte, die denen die dann besser machen, die eh schon gewillt sind, besser zu werden in dem Bereich.
Das hat super funktioniert.
Aber das andere, die besten Experten zu Führungskräfte zu machen, das hat nicht funktioniert, logischerweise.
Aber auf den Trick sind wir auch ein paar Mal reingefallen.
Kevin, was sind so deine Erfahrungswerte?
Wie investiert man am besten in Führungskräfte?
Was hast du gesehen oder selbst erlebt?
Ja, ich sehe wie sie, Peter, auch die Verantwortung als geteilt.
Die besten Führungskräfte, die besten Leader, die haben eine ziemlich genaue Vorstellung von ihren Schwächen und Stärken.
Und man muss dazu sagen, nicht immer ist das Ziel, alle Schwächen zu bereinigen und in Stärken zu verwandeln.
Das habe ich auch unrealistisch, sondern die Balance ist wichtig.
Und zwar sind die Schwächen so gravierend, dass sie die Stärken irgendwie zurückhalten oder dass sie das sehr schlechte Auswirkungen auf das Unternehmen haben.
Aber ich sehe das Ganze eher wie ein Pingpongspiel, und zwar insofern, dass wir haben ja, bei fast allen Techunternehmen hast du ja Performance Reviews alle sechs Monate, wo du halt dich zuerst selbst einschätzt und dann von einem Manager eingeschätzt wirst, aber auch von deinen Kollegen.
Und daraus ergibt sich dann ein gesamtes Bild.
Wie gesagt, ich glaube, die besten Führungskräfte, die haben eine ziemlich gute Vorstellung von ihrer echten Performance.
Ja, das kann man eigentlich als sehr gute Heuristik nehmen.
Wie gut schätzen sich die Leute selbst ein?
Sind die komplett orfer oder oder sind die Ohren?
Das ist der eine Punkt.
Und der zweite Punkt ist natürlich, dass Feedback dann von dem Manager oder von der Firma generell.
Inwiefern stimmt das überein?
Und dann drittens was ist der Plan?
Und das sehe ich auch als ein Zeichen von einer guten Führungskraft.
Was sehen die selbst als Plan, um ihre Schwächen zu verbessern, um sich fortzubilden?
Und dann, wie gesagt, ist die Verantwortung wieder bei der Firma, das dann zu ermöglichen.
Das heißt, wenn zum Beispiel eine Führungskraft sagt Hey, ich habe extreme Schwächen in das Reporting oder Data Analysis oder Datenthemen, dann würde ich mehr erwarten von der Führungskraft als nur zu sagen, ich habe Probleme mit Daten, sondern genau zu sagen, was sind die Probleme?
Ja, ich habe irgendwie Probleme, Daten zu kommunizieren, Daten zu erheben, die richtigen Daten anzufragen usw Und dann wie gesagt, ist der letzte Schritt zu sagen okay.
Und ich brauche irgendwie folgendes.
Ja, Peter sagt, ich brauche einen Mentor, ich brauche einen Workshop, Ich brauche einen Kurs.
Ich brauche Zeit, um ein Buch zu lesen.
Ich brauche ein Projekt.
Oftmals sind es tatsächlich Projekte, von denen man am besten lernt.
Und dann ist die Frage Kann ich mich vielleicht irgendwie einschalten und vielleicht fly on the wall sein?
Oder einfach passiv zuhören und davon lernen?
Oder kann ich vielleicht eine kleine aktive Rolle einnehmen in diesem Projekt?
Um aber dann Hands on zu lernen und dann wie gesagt, soll die Firma den Weg dafür freimachen, insofern es realistisch ist.
Also ich sehe es als eine geteilte Verantwortung, wo die Führungskraft die Initiative ergreift und eine gute Vorstellung hat von dem, was fehlt und dann aber auch einen Plan entwickelt, wie man das sozusagen bereinigen kann.
Man kann manchmal auch sehr schnell sehen, wie Junior IG Führungskräfte sind anhand ihrer Initiative und anhand auch der Verantwortung, die sie dann selbst übernehmen.
Ich würde sagen, wir springen von dieser Frage mal weiter.
Ich weiß nicht, wie es euch ging, aber beim Lesen kam es mir so vor, dass das Prinzip des schnellen Wachstums ja vor allem auch Wachstum als oberstes Unternehmensziel voraussetzt.
Und erfahrungsgemäß ist Skalierung aber nicht zwangsläufig das Ziel eines oder einer jeden Unternehmerin.
Ich kenne einige Geschäftsführerin, die sich selbst limitieren und sagen Ich bin happy mit der bestehenden Unternehmensgröße.
Das darf oder gar soll so bleiben.
Ich persönlich würde euch jetzt so einschätzen, dass er auf der anderen Seite des Spektrums seid oder wart zumindest auch Unternehmen beratet, die nur ein Ziel haben Wachstum.
Und da würde mich interessieren, was sind eurer Meinung nach vielleicht auch die Vorteile von Wachstum und warum ist es auf der anderen Seite eben auch okay darauf zu verzichten? Bzw.
Wenn man darüber nachdenkt, welche Nachteile und Herausforderungen birgt dann Wachstum?
Sepita, was denkst du denn dazu? Ja, zweigeteilt.
Da gab es einen tollen Unternehmer.
Ich glaube, die Agentur Springer und Jacoby hat das damals gesagt.
Was nicht wächst, ist tot.
Danach habe ich mich auch immer gerichtet.
Ich wollte immer wachsen.
Jetzt bin ich natürlich ein bisschen älter geworden, habe auch gesehen, Wachstum frisst ebit Das muss man sich leisten können.
Starkes Wachstum und Wachstum ist letztendlich eine Investition in die Organisation, damit quasi neue Geschäftsfelder wachsen oder ein Produkt besser oder mehr Marketing bekommt, damit der Umsatz wächst.
Es gibt ja verschiedene Sachen im Wachstum.
Und ja, ich glaube, Kevin und mich hast du richtig identifiziert.
Ich spreche mal für dich.
Kevin Ich kenne dich ja auch schon ein bisschen länger.
Kevin wollte auch mal selber persönlich wachsen.
Die Unternehmen, die du berätst.
Kevin ist auch alles auf Wachstum getrimmt.
Bei mir ist auch das gleiche, nur dass ich jetzt als Unternehmer in den letzten Jahren auch gesehen habe, dass es sauwichtig ist, nicht nur auf Wachstum zu setzen, sondern auch auf ebit Stabilität.
Aber ich glaube, das ist hier in dem Fall gar nicht gemeint.
Hier ist eher gemeint, ich möchte die Organisation größer machen.
Und ja, für mich gibt es als Unternehmer nur dieses Credo Ich möchte wachsen.
Aber zukünftig würde ich immer auch schauen, dass ich eine sehr solide ebit Marge habe.
Und ich habe jetzt in Start ups viele Start ups jetzt auch verfolgt und begleitet oder auch investiert in Start ups, wo es eben nicht so ist, wo es einfach der Fokus nur auf Wachstum ist.
Da gibt es ja auch ein paar Beispiele, die jetzt nicht so erfolgreich waren in Deutschland, wo es nur um Wachstum ging und die dann jetzt abgewickelt sind oder wo es 1/4 gab oder dann hat es eben nicht geklappt, nur weil Wachstum eben nicht das einzige ist.
Cash ist sehr wichtig und wird es auch sehr wichtig.
Aber ohne Wachstum macht das Ganze ja auch gar keinen Sinn in meinen Augen.
Natürlich verstehe ich aber ein Unternehmer, der sagt Du, ich habe hier meine zehn Mitarbeiter, ich mache hier Steady, meine 30 % ebit Marge und habe hier 600.000 € im Jahr für mich.
Das braucht kein Wachstum und da kann es ja auch noch nicht sagen, dass das irgendwie falsch ist, was der sagt, sondern das ist völlig richtig.
Aber für mich als Person kommt das nicht in Frage, weil ich immer Bock habe, einfach zu gewinnen.
Und das ist immer Wachstum.
Ich möchte größer werden und das hat was mit meiner Persönlichkeit zu tun.
Aber wie gesagt, ich respektiere jeden, der sagt, er möchte nicht wachsen.
Also hängt es sehr stark auch mit den eigenen Zielsetzungen zusammen.
In welchem Umfeld möchte ich mich bewegen, Welche Verantwortung möchte ich vielleicht auch tragen?
Das habe ich da immer so im Kopf, wenn ich an die betreffenden Geschäftsführer denke.
Und vielleicht auch auf welcher Ebene bewegen wir uns?
Wenn ich unser gesamtes Wirtschaftssystem mir angucke, dann ist das natürlich 100 % auf Wachstum ausgelegt, aber in den unteren Ebenen ist sozusagen Raum auch für Unterschiedlichkeit da.
Kevin, Du wurdest jetzt schon eingeordnet.
Mal gucken, ob du dem übereinstimmst.
Wie, Wie würdest du das denn sagen?
Was sind denn da auch aus deiner Perspektive die Vor und Nachteile von Wachstum?
Und welche Perspektiven sollte man da noch in die Waagschale werfen?
Ja, sie hat vollkommen recht.
Also ich bin auch eher wachstumsorientiert und man muss das natürlich in den richtigen Kontext setzen.
Also wir sprechen hier von Techunternehmen und ich spreche hier nicht von kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland oder wo auch immer.
Auch hier in den USA.
Das hat nichts mit Deutschland zu tun.
Aber das ist ein Techding und das muss man auch klar so sagen.
Natürlich ist Wachstum erstrebenswert und auch über die Zeit hinweg wichtig.
Aber es ist grundlegend in diesem Silicon Valley Mindset.
Und ich habe glücklicherweise ja Viele Jahre im Valley verbringen können und das Dorf von Grund auf gelernt.
Und der Grund ist halt oftmals, dass wenn du ein Startup gründest, sagen wir mal ein Tech Start up, dann gehst ja oftmals nach einem Markt, der sich erst gerade neu erschließt.
Und da hast du ja oft extreme Distributionen, wo du halt einen Gewinner hast und vielleicht noch einen zweiten, der ein bisschen Marktanteile bekommt und dann ein ganz kleines Feld an fragmentierten Verlierern sozusagen, die sich vielleicht um Krümel streiten.
Und deshalb ist es da so wichtig, dass man so schnell wächst wie möglich, um halt diese Winner takes it all Position zu bekommen.
Also es geht da wirklich oftmals um den ersten Platz oder nichts.
Man sieht es sehr gut am Beispiel von Lift und Uber.
Das finde ich zum Beispiel sehr spannend.
Airbnb auch ähnlich, gibt es viele Beispiele.
Das ist natürlich ein ganz anderes Mindset growth at all costs.
Das ist eine andere Art, ein Unternehmen zu führen, einzustellen, umzusetzen.
Und das würde ich jetzt zum Beispiel so nicht anwenden, wenn ich jetzt sagen wir selbst eine SEO Agentur einstellen würde.
Da finde ich es wichtiger zu sagen okay, können wir so skalieren, dass wir vielleicht Meilensteine setzen, dann dass das Geschäft erstmal verankern und stabilisieren und dann vielleicht weiter wachsen.
Man kann auch zu schnell wachsen.
Ich habe es auch in verschiedenen Unternehmen gesehen.
Es ist unfassbar schmerzhaft.
Ich selbst musste schon auch viele Leute entlassen, teilweise, weil wir zu schnell skaliert haben.
Und das tut extrem weh.
Und insofern, wie gesagt, der Kontext ist extrem wichtig.
Wenn es funktioniert, wenn du ein Unternehmen hast und daran arbeitest und die haben Product Market fit und die wachsen schnell, ist es natürlich unfassbar erfüllend und voll mit Energie links und rechts.
Aber wie gesagt, das würde ich jetzt nicht auf jedes Unternehmen anwenden. Im Gegenteil.
Wie gesagt, du musst Risiken eingehen.
Du musst zum Beispiel sehr schnell einstellen.
Wir haben es bei Shopify damals gesehen.
Ich war bei Shopify 2020, also in der Mitten in der Pandemie.
Das Unternehmen ist um viele tausende Mitarbeiter gewachsen innerhalb von einem Jahr.
Also wir haben über 5000 Leute eingestellt, was man sich mal vorstellen muss, Das ist eine ganz andere Art von Leadership.
Das heißt, was?
Ständig neue Leute.
Du musst ständig das Team neu formieren, ständig alle irgendwie auf eine auf dieselbe Seite bringen.
Dann hast du teilweise Leute, die gehen, teilweise Leute, die sich beschweren, teilweise Leute, die keine Direktion haben.
Also das ist schon, wie gesagt sehr, sehr unterschiedlich von dem, wie die meisten Unternehmen auf der Welt geführt werden.
Und wie gesagt, dieses Post, ich würde es wie gesagt so anwenden auf Techunternehmen und dann finde ich den philosophischen Aspekt sehr, sehr interessant, dass man halt sagt Hey, Wachstum muss für uns nicht heißen, dass wir jede Woche zehn neue Leute da haben, sondern es kann auch einfach heißen, dass wir es Unternehmen effizienter führen oder dass wir das Unternehmen so führen, wie das für uns alle am besten passt in Sachen Lifestyle.
Also es gibt ja verschiedene Definitionen von Wachstum.
Aber wo ich auf jeden Fall Recht gebe, ist diese Idee von einem Growth Mindset.
Also wie lerne ich ständig dazu, wie vermeide ich es zu stagnieren?
Und das finde ich, das ist ein Prinzip, was man wirklich auf jeden Bereich im Leben und im Business anwenden kann.
Also nicht nur äußeres Wachstum, sondern Inneres.
Und wenn dann das Äußere damit einhergeht, dann kommen wir damit möglicherweise auch Leben.
Ich würde sagen, wir gehen vielleicht in einem nochmal persönlicheren Teil über, in dem ich gerne über eure Wachstumsgeschichten noch mal mehr sprechen möchte.
Peter, fangen wir mit dir an, Du hast es das meines Erachtens lass mich korrigieren, als zumindest einer der ersten in unserer Branche Suchmaschinenoptimierung geschafft.
Deine bis dahin schon gut gewachsene Agentur zu verkaufen, hast du nicht alleine gemacht, das ist klar.
Aber du sitzt jetzt hier vor mir und bist da entsprechende Wachstumsschritte gegangen.
Mich würde einfach mal interessieren, wie war das in der Zeit?
Würdest du, so wie das gelaufen ist, immer wieder so machen?
Oder gibt es Dinge, wo du im Nachhinein sagst Hm, das würde ich doch noch mal ein bisschen anders machen?
Da habe ich vielleicht ein paar Dinge bereut, oder Bereuen ist ein großes Wort.
Habe ich auf jeden Fall heute eine andere Perspektive zu.
Das ist eine schwierige Frage.
Ich versuche das jetzt immer in diesem Großkontext, wo wir jetzt ja auch drin sind, irgendwie zu beantworten.
Wir haben halt irgendwann mal gemerkt als Agentur, das war jetzt nicht irgendwie von heute auf morgen hey, lass uns die Firma verkaufen, sondern wir haben gesehen, wir sind so stark gewachsen, dass wir irgendwie stark in der Mitte sind.
Das heißt, wir sind nicht nur eine SEO Agentur, wir haben PPC gemacht.
Meta mit Google zusammengearbeitet Und war es dann irgendwann so groß, dass du die großen Konzerne schon vor dir hattest?
Wir haben für Disney gearbeitet, für L’Oreal, für Daimler, für viele große BMW, Audi.
Ich weiß nicht, wie viele große Firmen wir gearbeitet haben.
Dann war es halt irgendwann mal so groß, dass du dann irgendwie dann auch abhängig warst von Double Click Preisen, von von diesen, ich sage jetzt mal globalen Preisen.
Und entweder musst du dann halt selber wachsen, indem du zu kaufst und groß wirst und dann irgendwelche Deals direkt mit den Großen machst.
Dafür waren wir natürlich viel zu klein.
Da gibt es nur eine Agentur in Deutschland, die so was theoretisch könnte mit Serviceplan, die eine bestimmte Größe erreicht haben, die dann solche Deals mit Google und Co machen können.
Oder Du If you can’t beat them join them.
Du gehst dann halt ein Netzwerk, wo du dann auch diese Preise dann bekommst, Kickbacks Bekommst.
Theoretisch also für Tools, die du verkaufst an Kunden.
Es ist schon ein schmutziger Bereich.
Muss man auch ehrlich sagen.
Dieses Agenturumfeld in dem oberen Bereich, wo die großen Netzwerke alle Rückvergütungen bekommen und die kleinen natürlich dann nicht.
Und dadurch können sie günstiger die Kunden kaufen.
Und wüsste jetzt nicht, warum ein Loreal oder so mit mit einem kleinen Anbieter wie uns einen Vertrag irgendwie Google Marketing Plattform Vertrag macht, wenn es deutlich günstiger ist, das über Netzwerk Agentur zu bekommen.
Und entsprechend haben wir uns dann einem Netzwerk angeschlossen mit der PP und konnten dann sowas machen.
Und das war unsere Befürchtung dauernd, dass wir da unter die Räder kommen, weil wir eben klein sind, weil wir es eben nicht schaffen werden, diese Größe zu erreichen.
Und dann haben wir einen Prozess gemacht und der war top.
Da habe ich sehr viel gelernt, wo wir einfach insgesamt mit zehn großen Agenturen, Netzwerkagenturen, aber auch mit Private Equitys gesprochen haben und haben einen dualen Prozess durchgeführt.
Da würde ich nicht viel anders machen.
Ich glaube, im Nachhinein bereue ich es ein bisschen, dass wir es nicht selber versucht haben.
Selber Unternehmen zu kaufen und selber groß zu werden.
Und die Idee habe ich gar nicht gedacht.
Ich glaube, wir haben sogar mit einer Agentur mit befreundeten Agentur gesprochen.
Aber das ist echt sauschwierig, weil die sofort immer Geld wollen.
Die wollen nicht zu sagen Hey, lass uns zusammenwerfen und wir verschmelzen und wir werden zusammen stärker.
Sondern du sagst okay, wenn ich meine Anteile an meine Agentur verkaufe, möchte ich Geld sehen.
Da hätte ich ja irgendwie voll ins Risiko gehen müssen.
Ich glaube, da haben wir uns nicht so getraut.
Und im Nachhinein hätte ich mir da ein bisschen vielleicht mehr unternehmerisches Risiko gewünscht.
Wobei natürlich wir waren.
Ich war ja auch nicht allein in der Agentur, sondern hatten auch andere.
Ich glaube auch, von da aus wäre es nicht gegangen, dass man gesagt hätte Hey, lass uns ein bisschen Geld in die Hand nehmen, wir kaufen was zu.
Deswegen ja, ich hätte wahrscheinlich vielleicht versucht, ein bisschen billiger zu sein, ein bisschen mehr unternehmerisch ins Risiko zu gehen.
Und das ist das Einzige, was ich bereue.
Aber der Rest?
Ich glaube, da haben wir das Maximale rausgeholt aus dem, was wir da hatten.
Wenn ich so an diese ganzen Agenturzusammenlegung, Käufe usw denke und dann mit den Geschäftsführern gesprochen habe, habe ich oft so gemerkt.
Auch wenn man dann vorspult und guckt, wie lange sind sie dann im Unternehmen geblieben?
Das ich doch oft Unternehmenskultur verändert hat und die einzelnen ursprünglichen Gründer eigentlich doch merken ach Mist, irgendwie ist der Plan für mich persönlich nicht aufgegangen und gehen dann halt irgendwann freiwillig raus.
Sicherlich mit ein bisschen Geld in der Tasche, weil man sozusagen da auch was von hatte mit sehr viel Erfahrung.
Und so weiter und so fort.
Aber da höre ich an der einen oder anderen Stelle immer noch mal so ein bisschen einen Schmerzpunkt heraus.
Ginge das auch so oder wie ist da deine Beobachtung auch im Austausch mit anderen Spielern auf diese Frage? Ja, definitiv.
Also da triffst du wirklich jetzt.
Ich versuche wieder eine Brücke zum Großthema zu bekommen.
Groß Das ist jetzt keine zwingende Bedingung.
Du brauchst nicht zwingend einen Purpose, um groß zu werden.
Es gibt viele Firmen, die einfach richtig groß geworden sind, ohne Purpose Vision Mission.
Schlag mich tot.
Aber es ist immer einfacher, mit einem Ja, ich sag mal mit einem Purpose zu gewinnen oder größer zu werden, mit einem Purpose zum Beispiel ist groß.
Ja, und du hast irgendwie drin verankert.
Dann hilft es deiner unternehmerischen Tätigkeit oder deinem Wachstum eben.
Ja, das ist.
Deswegen ist so was wie Purpose elementar in meinen Augen.
Und das ändert sich logischerweise, wenn man seine Firma dann verkauft hat.
Und ich habe dann gedacht, dass ich das mit rüberschwappen kann in die neue Firma.
Und ich glaube, das ist du hast.
Du kennst ja auch einen Case bei dir, Darius, wo das bei dir passiert ist.
Bei mir war es wahrscheinlich ähnlich.
Ich konnte diese Vision oder meine Werte und auch meine Vision von Agentur und auch Growth konnte ich nicht in das neue Setup mit reinnehmen, weil jetzt hatte ich quasi Leute über mir oder auch neben mir, die einfach eigene Interessen hatten.
Und dann bin ich eben nicht mehr der, der das dafür entscheidend ist.
Und dann sehe ich das auch nicht mehr ein, langfristig da zu bleiben.
Vor allen Dingen eben nicht, Weil wenn ich nicht gehört werde und das ist, glaube ich, sehr häufig der Fall, dass diese Integration nicht so stattfindet, dass der Founder gehört wird.
Und wenn ich gefragt werde, was würdet ihr machen, wenn ihr jemanden kauft aus Unternehmersicht?
Also wenn die ein Unternehmen kaufen, würde ich immer sagen, ihr müsst die Founder mit Respekt behandeln und sie so lange wie möglich unternehmerisch walten lassen.
Und das passiert super häufig nicht.
Und deswegen gehen die Founder, das ist meine Erfahrung.
Vielleicht ist es auch falsch, aber das ist das, was ich gesehen habe.
Und das ist auch wenn ich mit anderen Frauen dann spreche, die dann mal ihre Agentur verkauft haben.
Das ist der Grund, warum sie dann rausgehen.
Also Respekt ist ein komisches Wort, aber es ist schon irgendwie richtig, dass man sagt Hey, pass mal auf, ich finde es gut, was du da geschaffen hast. Das fehlt.
Und das zweite ist okay.
Was ist denn überhaupt deine Vision?
Passt das denn jetzt überhaupt zu dem, was wir machen wollen?
Und lass uns die mal merken.
Das passiert ja nicht, sondern es kommt Ja, das ist unsere Vision. Shut up!
Und das ist das, was auch vielleicht passiert ist, wo der Käufer quasi uns gekauft hat und deswegen hat es nicht geklappt.
Groß frisst klein und dementsprechend hat alles seinen Preis, der ja in dem Sinne auch ausbezahlt wurde.
Ja, also ich höre die Geschichte sehr, sehr häufig.
Wenn man da mit Agenturgründern spricht, die veräußert haben, den Exit hinter sich gelegt haben und merkt da richtig ein Muster, was sich durchzieht.
Also von daher, wenn man da selber in der Situation ist, lohnt es sich auf jeden Fall mal mit anderen ins Gespräch zu gehen, um vielleicht ein bisschen eine Vorausschau zu haben auf das, was dann da kommen wird.
Kevin nun zu dir.
Du warst inhouse als auch jetzt als Berater in vielen aufstrebenden Unternehmen und hast den Auftrag, hier für schnellen Wachstum zu sorgen und da erstmal gefragt Was sind denn da deine Key Learnings in der Zusammenarbeit mit solchen schnell wachsenden oder zumindest sehr aufstrebenden Unternehmen?
Das eine, was ich schon vorher angesprochen hatte, ist die Umsetzungsgeschwindigkeit.
Ich kann eigentlich sofort schon riechen, wo die Reise hingeht.
Anhand dessen, wie schnell Projekte umgesetzt werden.
Wie gesagt, bei Ramp wirklich innerhalb von einem Tag kleine Produkte oder Features gebaut.
Extrem schnell, extrem schnell.
Und dann gibt es andere Firmen, mit denen ich zusammenarbeite, die auch.
Wie gesagt, es hat ja auch alles Gründe.
Also man soll nicht immer alles verteufeln, aber Unternehmen, die vielleicht publik sind, die eine Quarterly cadence haben und die wirklich in Quartalen denken anstatt in Tagen.
Ich muss aber dazu sagen, dass trotz dieser natürlichen Rhythmen, die oftmals auch von der Börse bestimmt werden, dass die besten Unternehmen es schaffen, für die wichtigsten Projekte Tiger Teams zu bauen.
Also wirklich Teams, die sich loslösen von diesen normalen Rhythmen und von auch von den Fesseln, die damit kommen und die Dinge wirklich schnell umsetzen.
Ich weiß noch bei Shopify, ich war da zu Gloria, aber auch zum Fall.
Ist jetzt vielleicht ein bisschen dramatisch.
Ja, aber wo alle von dem High wieder runterkamen und ich weiß noch 21 war 22 auch waren keine guten Jahre.
Ja, also wir haben wirklich unsere Nummern stetig irgendwie Woche zu Woche sinken gesehen, weil der Markt halt einfach weggebrochen ist.
Und ich weiß noch, wie da dann die Führung gesagt hat Hey, wir wollen nicht in Tagen denken, wir wollen in Stunden denken ja, was machen wir die nächsten Stunden, um das Ding umzudrehen?
Und das ist ein extremes Beispiel, aber für mich sehr exemplarisch für diese aggressive Mentalität, dass wir sagen okay, lass mal alles fallen und lass uns wirklich auf die wichtigsten Dinge konzentrieren, die jetzt wichtig sind.
Ja, und das ist das, was ich bei den wirklich bei den besten Unternehmen auch raus spüre.
Das andere Thema ist natürlich eine extrem harte Feder, um zwischen Destruktions und Priorities zu unterscheiden.
Also was ist jetzt wirklich Ablenkung, Was müssen wir irgendwie nicht machen und was ist zielführend?
Und das ist schwierig, Ja, weil man als Person.
Also ich kenne das von mir selbst.
Wenn ich jetzt an einem Projekt arbeite, dann will mein Gehirn auch schnell mal irgendwie auf Twitter oder auf LinkedIn oder sonst was.
Und dann hast du eine halbe Stunde verschwendet.
Oder denkst du checkt mal ein paar Emails, weil du die wichtigsten Projekte kommen, alle mit einem gewissen Widerstand.
Und da ist es natürlich, dass man sich von denen abwendet.
Und da ist es als Führungskraft extrem wichtig, die Leute wieder zurückzuholen und zu sagen okay, in unserer Planung oder in unseren Prioritäten, was sind wirklich die wichtigsten Themen?
Das extremste Beispiel, was es da dafür gibt, ist diese Story von Peter Thiel damals bei PayPal.
Also man sagt halt, dass Peter Thiel nur sich mit Leuten um ihr Hauptprojekt unterhalten wollte.
Also jeder hat eine Priorität, eine Haupt Priorität und alles andere ist sozusagen unwichtig.
Und wenn Leute sich über was anderes unterhalten wollten, dann hat er halt sich abgewendet oder oder nicht zugehört oder sonst was.
Aber egal wie viel Hollywood jetzt dahinter ist, ja, ich glaube schon, dass also diese Frage was ist meine einzige Hauptpriorität und soll ich wirklich Energie auf andere Dinge lenken, dass die sehr hilfreich sein kann, um halt einen Hardcore Fokus in diese Unternehmen reinzubringen.
Also ich würde sagen Geschwindigkeit und Fokus.
Das sind so die zwei Zielkriterien von Unternehmen, die am erfolgreichsten sind, wenn man so ein bisschen das Ganze betrachtet.
Die großen Big Tech Unternehmen, die kommen ja gefühlt allesamt aus den USA.
Und wenn man an Unicorns denkt, dann sind das eben auch häufig Start ups westlich des Atlantiks.
Du lebst und arbeitest in Amerika und deswegen würde mich da noch mal interessieren als Europäer, der woanders lebt.
Was ist denn da drüben anders?
Kriegen die genau das, was du gerade gesagt hast?
Fokus und Geschwindigkeit einfach besser auf die Straße, weil das in der Mentalität der Amerikaner liegt, oder was denkst du, Was ist deren Erfolgsgeheimnis?
Warum schaffen es die Amis und gefühlt die Europäer nicht oder seltener?
Ja, es ist schon so ein bisschen diese Mentalität, also wirklich Dinge.
Ich muss vorsichtig sein, wie ich mich ausdrücke.
Ja, also ich bin.
Ich bin in Deutschland aufgewachsen.
Ja, und ich.
Ich schätze die deutsche Mentalität auch sehr für ihre Genauigkeit und für viele andere Dinge.
Ja, und in den USA zumindest in der Techszene, da sehe ich halt oft eine Balance zwischen Geschwindigkeit und Genauigkeit.
Also man sagt ja oftmals, 70 % ist good enough, das heißt, es muss nicht wirklich, es muss nicht perfekt sein.
Ja, lass uns das Ding gut genug machen und dann irgendwie auf die Straße schicken und gucken, was wir davon lernen.
Und ich glaube in Deutschland.
Ich glaube, es gibt auch viele Leute, die diese Mentalität haben.
Aber ich glaube, da sind die Dinge ein bisschen bürokratischer.
Ein gutes Beispiel ist irgendwie Hiring und Firing.
Das dauert in Deutschland extrem drei Monate, theoretisch.
Und dementsprechend ist es auch schwieriger, Risiken einzugehen.
Der Arbeitgeber der Arbeitnehmer kosten auch einfach mehr.
In Deutschland aufgrund der Sozialsysteme usw und so fort.
Wie gesagt, all das hat auch Vorteile.
Ich will das jetzt nicht als negativ darstellen, aber es hat einfach ein anderes Ökosystem.
Und das hast du in den USA nicht.
Und ich glaube, das hilft oftmals.
Dazu muss man natürlich auch sagen, dass extrem viele Leute, die in Tech erfolgreich sind oder Führungspositionen einnehmen, nicht ursprünglich aus den USA kommen.
Und das heißt natürlich auch was.
Das heißt, du hast hier eine sehr hohe Immigrant Mentality von Leuten, die aus anderen Ländern kommen und hier sozusagen ihren Traum verwirklichen wollen, die hart arbeiten.
Und ich glaube, das spricht dafür, dass die Weichen für Leute, die extrem hart arbeiten wollen, hier sehr, sehr gut stehen.
Du hast natürlich auch eine Kehrseite der Medaille.
Ja, du hast Leute, die vom Sozialsystem hier nicht so aufgefangen werden wie in Deutschland.
Also alles ein Trade off.
Alles eine Balance.
Und ich glaube in USA ist die Balance einfach extrem auf Entrepreneurship und auf Unternehmertum getrimmt und das spielt sich hier regelmäßig gut aus.
Man kann sehr lange auch über das Thema Silicon Valley.
Warum ist Silicon Valley so erfolgreich und kann woanders sozusagen nicht reproduziert werden?
Darüber kann man sehr, sehr lange reden.
Ja, also die Universitäten spielen dazu eine Rolle, die ganze Chip History.
Und so weiter und so fort.
Und dazu aber auch so ein bisschen dieses örtliche Netzwerken.
Es hat sozusagen eine eine positive Überraschung und eine negative im Valley.
Als ich da ankam in 2014, das war, dachte ich, dass alle Autos fliegen und überall Roboter den Kaffee servieren.
Das hat sich als falsch herausgestellt.
Also bisschen übertrieben, aber ich dachte, du kommst da an und dann merkst du halt irgendwie in der Luft und du siehst irgendwie coole Sachen heutzutage.
Vielleicht ein bisschen eher so mit mit Self Driving Cars.
Aber der Punkt, der mich überrascht hatte, war, dass du sich sehr schnell vernetzen kannst mit Leuten.
Also du kannst dir sozusagen auf LinkedIn anschreiben oder um eine Introduction fragen und dass sie sich auch schnell mal im Cafe mit dir zusammensetzen und plaudern.
Und das war mir sehr fremd vorher.
Also du hast wirklich so diese starke Konzentration an Talenten, die sehr bereit sind, sich zu vernetzen und zu sprechen miteinander, dazu einen Riesenhaufen an Kapital.
Das muss natürlich auch dazu sagen, dass du in Deutschland nicht dieselben Kapitalflüsse hast wie im Silicon Valley.
Und wie gesagt, dazu die Universitäten und so ein bisschen dieses Entrepreneur Mindset und all das zusammen ergibt dann das Valley und oftmals auch so ein bisschen die Techmentalität, aber auch mit all ihren Schattenseiten.
Also es ist ja nicht alles immer nur gut in der Techwelt, aber wenn man fragt, warum dieses Wachstum und was ist der Unterschied, dann würde ich sagen, dass all diese Faktoren, die da zusammengekommen sind, dazu geführt haben.
Und vielleicht können wir uns ja abschließend einfach diese Offenheit, die in dem Sinne vielleicht die Amerikaner per se in sich drin haben, auch rüberschwappen lassen nach Deutschland und letztlich auch schauen, dass wir uns besser vernetzen auf den Konferenzen, in Social Media und Co und einfach da auch offen über Dinge sprechen, wie wir sie erlebt und erfahren haben.
Wissen auch austauschen, damit die Sache insgesamt einfach auch größer werden kann und jeder da am Ende seine Erfolge feiern kann. Sehr schön.
Ich würde sagen, vielen Dank euch beiden, dass ihr euch Zeit genommen habt für diesen Podcast und eure Erfahrungen und Perspektiven mit mir geteilt habt.
Es hat wieder sehr viel Spaß gemacht und das geht hoffentlich nicht nur mir so, sondern auch Euch, liebe Zuhörer und Zuhörerinnen.
In diesem Sinne verabschiede ich mich von Euch.
Schön, dass ihr eingeschaltet habt bei der vorletzten Folge von The Leading Point Podcast.
Bis zum nächsten Mal. Ciao.